让一部分企业先学到真知识!

刘刚:提质降本增效--精益管理导入落地实施方法

刘刚老师刘刚 注册讲师 625查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 精益生产

课程编号 : 2703

面议联系老师

适用对象

生产总监、生产经理及企业基层中层管理干部、工程师、生产运营相关人员

课程介绍

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:生产总监、生产经理及企业基层中层管理干部、工程师、生产运营相关人员

 

课程背景:

中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”,不断升级自身的管理系统,是在竞争中取得优势最重要的手段,谁掌握精益生产管理系统,谁实现了精益企业的转型,就掌握了新时代应对客户需求变化的方法!本课程提供了精益系统核心思想以及典型工具的讲解,为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。

目的在于:从客户的角度出发,认识价值和发现过程中的浪费,并持续消除浪费;采用精益化的生产系统,有效控制过程中的库存,降低制造循环时间,提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除过程中的非增值活动,通过改善生产线平衡以及目视控制,标准化作业等具体的改善方法,降低制造成本,提升企业盈利能力以及应对市场变化的能力。

本课程专为生产管理及技术人员而设计,旨在培养生产管理及技术人员提升现场管理水平,全面提升质量、成本、效率等指标的基本知识。整个课程设计以现场的问题及管理方式为主,配以大量案例分析、图示等方式,并给出具体解决建议,帮助学员学以致用,课程全程穿插大量生产现场改善案例表单可供参考。本课程在讲授同时,以小组练习、教学反馈方法,帮助学员建立管理信心,具备基本的传授能力与领导实施能力。通过本次培训,使学员对精细化管理、精益化改善有一个全面的了解,并能够运用其技法、思考方法与团队合作,解决工作中实际存在的各种问题。

 

课程收益:

◆ 打破常规,突破思维定势,全新接受精益管理的理念与方法

◆ 协助企业进行系统优化,达到全员改善意识

◆ 了解制造业的发展趋势,顺势而为

◆ 了解实现流线化生产的方法,缩短制造周期,提升交付能力

◆ 掌握现场精益作业标准体系(SOP)的建立方法,建立稳定而且一致的流程

◆ 掌握精益管理中人机料法环管理的最佳实践工具,都有案例可以借鉴,马上就能用起来

◆ 掌握TBP丰田工作法,用于解决工作中的问题

◆ 掌握生产现场的防错、防呆技术工具之运用,不断向零缺陷迈进

◆ 掌握降低生产成本,消除浪费的方法

◆ 掌握改善产品质量,提高生产效率的方法

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:生产总监、生产经理及企业基层中层管理干部、工程师、生产运营相关人员

课程方式:本课程主要采用讲授、分组讨论练习、案例点评培训形式

课程工具:

《精益现场PDCA与SDCA双循环管理系统》《2/8原则》《目标分解组合表单》

《指标目视化组合图表》《TBP丰田工作法》《多能工评价训练表单》《人机评价体系》

《红蓝牌问题解决制度》《WHY-WHY分析法》《设备自主管理基准书》《物料消耗分析表》

《应知应会指导书》《管理者的标准作业组合表单》《6S必须品清单》《清扫点检基准书》

《班组kpi指标考核表》《葡萄图考核法》《关键流程节点梳理分析表》《作业分解表》

《作业指导书审核表》《生产线设计工具先行图》《生产线平衡分析组合表单》

《标准作业三级巡查体系》《作业观察表》《动作经济原则》《改善提案制度》

《专题改善制度》《浪费观察记录表》《理性问题分析法》《精益防错法》

 

课程模型:

课程大纲

课程破冰:学习型团队组建

第一讲:精益管理概述-正确认识精益管理,从思想到行动的转变

一、什么是精益生产?

1. 企业经营的目标是什么?

2. 精益管理的理念:打造为客户制造好产品能自我进化的学习型组织

3. 精益管理的DNA:理念、流程、团队与解决问题

4. 精益管理全价值链十二周期

5. 精益生产的五个原则

案例:批量生产与流线化生产的对比

6. 精益生产的系统框架

1)提高企业柔性,靠内部管理决胜

8)限量生产=JIT+最小的成本

7. 认识现场的八大浪费

案例:价值流分析识别浪费

8. 精益生产的愿景

1)质量:零缺陷

2)赚钱:100%的增值时间

3)交付:根据需求的顺序单件流

4)安全:员工的安全

9. 精益生产与工业4.0智能制造的关系

10. 精益能给我们带来什么?

案例:丰田的精益生产

主要解决:正确理解什么是精益管理,把握精益管理的核心密码。

二、从传统思维方法切换到精益思维方式

1. 管理者就是老师、模范、监督者、问题解决者

案例:管理者创造氛围

2. 三现主义:现场、现物、现实

3. 重要的事物有简单可视化的标准

4. 按时按量的生产

5. 企业的免疫系统:暴露问题、解决问题

6. 用简单的方法来解决问题

7. 增值和非增值意识

8. 个别效率和整体效率的区别

9. 稼动率与可能率的区别

10. 重视结果更要强化流程

案例:某世界500强家电企业智能工厂建设案例

主要解决:建立精益思维方式,矢志不渝不忘精益管理的初心。

 

第二讲:精益流程管理体系--建立稳定的流程保证产品按质按量的交付

1. P--基于对标设定目标

2. D--基于目标构建并执行标准

3. C--追踪执行标准

4. D--持续改进

案例:某世界500强企业的目标分解管理

主要解决:建立从方向、目标到行动、检查与

改进的闭环管理系统。

二、标准化系统的四个要素

1. 作业标准

2. 标准作业

3. 管理者的标准作业

4. 标准的问题解决方法

案例:某企业标准化体系案例

主要解决:建立SDCA的日常闭环管理系统是维持稳定持续业绩的前提。

三、作业标准体系建立三步法

第一步:建立作业标准

1)作业标准化的目的和意义

2)作业标准建立过程中的误区

3)作业标准的建立流程

案例:作业标准建立流程

4)作业标准化建立的过程控制

第二步:作业标准的培训

1)我讲给你听做给你看

2)你做给我看

4)跟踪评估

练习:科学的作业指导方法

第三步:作业标准现场执行

案例:某企业作业标准三级巡查体系

练习:观看作业视频,建立作业指导书

主要解决:现场操作经验的总结和传承,建立简单的涵盖关键点的作业指导书。

 

第三讲:精细化现场管理--人机料法环的最佳精益实践方法

一、人员管理的最佳实践

1. 培养多能工

案例:某企业的多能工培养方案

2. 培养班组长成为四会人才

3. 通过人机评价改善作业环境,降低劳动强度

案例:某世界500强企业人机评价改善案例

案例:某世界500强电子企业人机改善案例

主要解决:以人为本,培养多技能适应环境变化的人才。

二、机器管理的最佳实践

1. 两源改善-发生源困难源

2. 机器基本条件的自主维护

案例:某企业两源改善案例

案例:某企业自主维护基准书

主要解决:提高设备的可靠性,让设备随时处在可用的状态。

三、物料管理的最佳实践

1. 物料管理的三定

2. 物料消耗管理

案例:某世界500强企业物料消耗成本控制

主要解决:建立物料的消耗定额,不断减少物料使用数量,节约物料成本。

四、环境管理的最佳实践

1. 6S管理

2. 目视化管理

案例:某世界500强企业目视化管理案例

主要解决:提高工作效率、建立现场人和物的规则,培养员工养成遵守规则的习惯。

1. 现场绩效管理

2. 绩效分解

案例:现场绩效管理案例

主要解决:建立引导员工行为的可视化班组

绩效管理。

第四讲:全员改善体系的建立——消除浪费

一、全员改善管理体系

1. 建立全员改善体系的流程

2. 专题改善

案例:某烟草企业专题改善

3. 日常改善

案例:某五金企业日常改善

案例:某工程机械企业日常改善

主要解决:建立企业的全员改善机制,养成改善文化,发挥全员智慧。

二、消除浪费的方法

1. 动作经济原则

1)减少动作数量

2)追求动作平衡

3)缩短动作移动距离

4)保持动作轻松自然节奏

案例:提高搬运效率的方法

主要解决:减少工作过程中动作的浪费,提高工作效率,让作业更轻松

2. 快速切换方法

Step1–识别内部和外部时间

Step2–把内部时间转换为外部时间

Step3–降低内部时间

Step4–降低外部时间

Step5–重复上述步骤

案例:成型机模具快速切换

主要解决:减少切换时间50%以上,从而能够按客户的需求顺序和数量进行排产

3. 生产线平衡分析

1)为什么要进行生产线平衡?

2)线平衡的表示方法

3)线平衡的计算方法

案例:生产线平衡分析(工时测量、产能分析、产线平衡改善)

主要解决:打破瓶颈,提高产出,减少等待和在制品的数量。

4. 防错法-消除质量上的浪费

1)什么是防错?

2)防错的作用

3)防错的等级

案例:不接受不良的防错

案例:不制造不良的防错

案例:不传递不良的防错

主要解决:从原因着手,让不接受不良品,不制造不良品,不传递不良品成为可能。

三、什么是问题?

1. 所谓的“问题”

案例:会客室问题查找

2. 2种“问题”与小练习

3. 没有问题的人,才是最大的问题

主要解决:建立问题思维,把问题当成进步的机会,企业的财富。

 

——传统的问题方法与系统的问题分析方法

认准问题的有效工具:理性问题分析法

案例:理性问题分析法案例

练习:应用理性问题分析法解决问题

主要解决:学会对问题进行科学快速的定位,找到问题发生的根本原因。

五、解决问题的8个步骤

Step1.明确问题

案例:明确问题案例

Step2.分解问题

案例:分解问题案例

Step3.设定目标

\练习:目标设定

Step4.把握真因

Step5.制定对策

Step6.贯彻实施对策

Step7.评价结果和过程

Step8.巩固成果

案例:某企业问题解决案例

主要解决:提升问题分析解决的能力,把员工培养成发现问题,提出问题,分析问题,解决问题的高手。

课程总结,学以致用

1. 每人总结印象最深刻的三个知识点在组内进行分享

2. 每组选派一名学员把本组印象最深刻的三个知识点在全班进行分享

3. 每个组员列一个行动计划,应用课程中的1-3个工具方法进行改善实践

刘刚老师的其他课程

• 刘刚:全面降本增效-精益企业的五项全能管理
课程时间:2天,6小时/天课程对象:生产总监、生产经理及企业基层中层管理干部工程师、相关人员 课程背景:中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”,是产业升级赢得竞争优势的关键,谁掌握精益生产管理系统,谁实现了精益企业的转型,就拥有了智能化时代的通行证!在未来的竞争中占据先机。中国规模以上企业也多多少少都在应用精益的理念和工具,开展精益管理实践,但效果却不尽如人意,原因何在?我们在实践过程中往往过分关注了质量、成本、效率等结果,忽略了好结果的条件是什么?我们需要找到人机料法环五大要素的基准条件,并始终设法让其保持在最佳状态。本课程分为五个模块:人员管理、机器管理、物料管理、方法管理、环境管理。◆ 人员管理的最佳实践:应知应会与多能工、四会基础管理干部、人机评价设别艰难作业;◆ 机器管理的最佳实践:设备综合效率最大化、两源改善,自主维护;◆ 物料管理的最佳实践:采购管理、物料仓储管理、物料配送管理;◆ 方法管理的最佳实践:作业标准、标准作业、管理者的标准作业、标准的问题解决方法、防错法;◆ 环境管理的最佳实践:5S卓越现场管理本课程系统的介绍精益企业人机料法环管理的最佳实践工具,每一个工具解决一个现场问题,为您企业的精益转型指明方向。 课程收益:价值1:掌握精益企业人员管理降本增效的方法;价值2:掌握精益企业设备管理降本增效的方法;价值3:掌握精益企业物料管理降本增效的方法;价值4:掌握精益企业作业管理降本增效的方法;价值5:掌握精益企业环境管理降本增效的方法。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:生产总监、生产经理及企业基层中层管理干部工程师、相关人员课程方式:本课程主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式课程工具:《应知应会指导书》《作业分解表》《多能工评价训练表单》《人机评价体系》《红蓝牌问题解决制度》《WHY-WHY分析法》《设备自主管理基准书》《物料消耗分析表》《管理者的标准作业组合表单》《6S必须品清单》《清扫点检基准书》《综合效率统计分析表》《供应商准入程序及表单》《采购管理程序及表单》《供应商考核程序及表单》《物流强度分析》《物流超市设计》《关键流程节点梳理分析表》《作业分解表》《作业指导书审核表》《管理者的标准作业组合表单》《丰田工作法》《精益防错法》《防错的十大原理》《6S的四化管理》《必须品清单》《物品定置图》《不合理点查找》《清扫基准》《现场检查表》 课程模型:课程大纲课程破冰:学习型团队组建课程导入:精益生产如何打造持续赚钱的企业1. 企业经营的目标是什么?2. 精益管理的理念:打造为客户制造好产品能自我进化的学习型组织3. 精益管理的DNA:理念、流程、团队与解决问题4. 精益管理全价值链十二周期5. 精益生产的五个原则案例:批量生产与流线化生产的对比6. 精益生产的系统框架1)提高企业柔性,靠内部管理决胜2)限量生产=JIT+最小的成本7. 认识现场的八大浪费案例:价值流分析识别浪费8. 精益生产的愿景1)质量:零缺陷2)赚钱:100%的增值时间3)交付:根据需求的顺序单件流4)安全:员工的安全9. 精益能给我们带来什么?案例:丰田的精益生产主要解决:正确理解什么是精益管理,把握精益企业持续盈利的核心密码。 第一讲:人员管理降本增效一、建立岗位应知应会体系,培养多能工1. 进行岗位技能划分2. 班组技能认定3. 进行员工的多能工技能发展与训练4. 多能工考核及现场展示主要解决:工作简单化,标准化、员工多能化最终实现少人化,让企业有能力灵活应对市场需求的变化。案例:某汽车行业多能工培养案例:某机械行业多能工培养二、把基层管理者培养成为四会人才1. 优秀基层管理者的能力素质结构2. 会岗位职责所需的知识技能并能实际操作3. 会把实际操作编写为标准作业程序4. 会用科学的方法传授技能主要解决:基层管理者的角色转变,从自己干到教别人干,发挥团队最大绩效。案例:工作教导作业分解表案例:工作教导四阶段法三、人机评价-识别艰难作业并改善1. 何谓人机工程评价?2. 评价的两个要素3. 评价的方法4. 应用评价结果进行人机改善主要解决:对作业负担进行客观的评价,实现无论任何人都能够稳定的进行生产的作业环境,有效缓解招工难题。案例:某汽车行业企业人机评价案例:某家电行业人机改善 第二讲:机器管理降本增效一、连接设备部门和生产部门之间的鸿沟1. 设备管理思维的转变2. 操作者与设备之间的关系3. 对设备故障的理解4. 关注微缺陷主要解决:设备管理部门与生产部门在设备维护上的分工合作问题。二、建立生产效率化-发挥人、机、管理的最大效益1. 生产效率化的定义2. 生产效率化的目的3. 生产效率化的两大思路5. 16大损失的定义6. 设备综合效率OEE7. 设备损失结构分析8. 改善设备综合效率的方法练习:计算综合效率主要解决:了解生产现场的效率都损失在哪里三、通过“两源”改善,营造“工作轻松,环境洁净的工厂”1. 开展两源改善的目的-自主保全效率化2. 开展两源改善的步骤3. 清扫时间趋势分析,将改善成果目视化4. 制定设备清扫基准案例:设备清扫基准案例:设备困难源分析主要解决:让设备维护变得轻松,缩短维护时间,让作业员自己维护设备变得可行。四、自己的设备自己维护,培养熟悉设备的操作者1. 设备与我们的身体一样需要日常维护2. 自主保全和专业保全的分工3. 优秀设备运转人员具备的条件4. 建立自主维护基准并开展自主维护案例:某企业的自主维护作业指导书主要解决:以设备使用部门为主体,以自己使用的设备和工作环境为对象,树立“我的设备,我来维护”的观念,通过一系列自主改善和自主维护活动,实现“我的设备”“我的区域”保持最佳状态。 第三讲:物料管理降本增效一、物料采购管理1. 供应商管理案例:某企业新供应商导入案例2. 采购管理1)采购物料分类2)供应商分类3)采购市场现状分析4)采购市场价格分析5)供应商成本分析6)供应商采购成本分析7)战略供应商评价案例:某企业采购管理案例3. 供应商考核案例:某企业供应商考核案例主要解决:进行有效的采购管理,不断降低物料采购价格二、通过仓储管理的PDCA循环,做好物料的仓储管理1. 仓储管理的目标2. 仓储规划3. 配送规划4. 仓储绩效指标体系案例:某企业的智能配送规划主要解决:仓储管理混乱,没有计划、没有规划,了解建立仓储管理PDCA循环的方法。三、建立物料超市,将物料按时按量的配送到生产现场1. 物流超市的设计2. 物流容器的选择3. 零部件配送到生产线的方法4. 建立物流作业指导书规范流程案例:某企业的物流超市规划主要解决:按时、按量将物料配送到使用地点,做好生产的物料保障。 一、精益标准化导论1. 标准凝聚共识2. 工作简化和标准化意识3. 企业标准化建设中的问题4. 基础、中层、高层组成团队来完善企业标准主要解决:重视标准化建设,避免过多的依赖老员工的经验。 1. 什么是作业表与标准作业?2. 作业分解识别关键点3. 建立作业标准书4. 作业标准书的审核要领案例:电子行业作业指导书案例:机械行业作业指导书案例:食品行业作业指导书主要解决:建立能指导实际操作的作业标准,把个人经验变成组织资产。三、管理者的标准作业1. 什么是管理者?2. 基层管理者的监督作用3. 管理者的标准作业有什么用?4. 管理的标准作业:谁检查?检查什么?怎么检查?主要解决:规范管理者的日常行为,为管理者提供日常管理与改善的法宝。 案例:某企业主管的标准作业四、标准的问题解决方法1. 看待问题的态度和文化是企业的免疫系统2. 什么是问题?3. 丰田的问题解决方法4. 用丰田的问题解决方法来解决问题主要解决:改变对待问题的态度,学会科学的方法来解决问题。 五、精益防错法1. 什么是防错?2. 防错的作用?3. 防错的五个等级案例:防错的应用案例主要解决:人为失误不可避免,通过防错设计最大程度的减少人为失误带来的损失。 案例:不制造不良的防错案例:不流出不良的防错 第五讲:环境管理降本增效 1. 为什么要推行5S?2. 什么是5S?3. 5S的四化管理主要解决:从新认识5S,消除对5S就是做好清洁卫生的误解。 1. 什么是整理活动?2. 实施整理的步骤3. 整理的方法-必须品清单4. 整理的方法-红牌作战主要解决:按照使用需求从新定义现场物品,把无用之物清理出现场。案例:必须品清单三、整顿活动1. 什么是整顿活动?2. 整顿活动的步骤3. 实现物品的三定4. 整顿的几种技巧主要解决:要用的物品找不到?整顿实现物品的便看便取便还。案例:物品三定四、清扫活动1. 清扫就是检查2. 清扫-预防和发现问题的手段3. 清扫的步骤4. 进行脏污源分析主要解决:清除职场内的脏污,并防止污染的发生。案例:区域清扫基准五、清洁活动1. 什么是清洁活动?2. 清洁活动的必要性3. 清洁活动的要点4. 制定每个区域的5S检查清单案例:5S巡查体系机表单主要解决:将整理、整顿、清扫的内容制度化、标准化。 课程总结,学以致用1. 每人总结印象最深刻的三个知识点在组内进行分享2. 每组选派一名学员把本组印象最深刻的三个知识点在全班进行分享3. 每个组员列一个行动计划,应用课程中的1-3个工具方法进行改善
• 刘刚:金牌班组长管理能力提升训练
课程时间:2天,6小时/天课程对象:班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及后备力量。 课程背景:在中国高速发展的环境下,如何快速提升一线生产主管的素养是所有制造型企业面临的问题,对管理者和监督者的教育问题已经成为企业生存与发展的重要问题。TWI(Training Within Industry)现场管理者管理技能提升训练课程起源于美国,发扬于日本,是一套针对基层管理者设计的标准化训练课程,即现场管理者管理技能提升训练,或为督导人员训练,目的是培养和提升现场管理者的综合管理能力。公司所面临的不断增长的竞争压力来自很多方面,面对环境的变化,公司要想保持竞争力,员工的参与必不可少,特别是中基层管理者,任何重要的决策都需要他们才能得以在现场实现。让基层管理者做正确的事,掌握把正确的事做好的方法是当务之急。新的时代,90后,00后员工个性越来越强,面对新生代员工,基层管理者如何发挥自己的领导力,做好自我管理,打造高效团队,掌握科学的工作方法,做好沟通,带领新生代员工一起想办法让工作,环境变得越来越好,发挥组织的最大绩效。本课程将给您相应的方法和工具。本课程力求从有效性、实践性和系统性角度全面讲解精益管理中所需运用的TWI工具方法,清晰基本内容,准确定位职责,掌握推动方法。三流企业看高层,二流企业看中层,一流企业看班组长! 课程收益:◆ 使班组长认识自身的作用和地位,发挥自己的管理职责◆ 掌握班组绩效管理方法,建立基于行为引导的绩效管理体系◆ 使班组长掌握指导技能,让员工不出差错的工作,提高生产,减少浪费,稳定质量!◆ 掌握班组作业管理方法,建立班组的作业标准体系◆ 掌握科学的教导方法,做好员工的技能培训◆ 掌握分析问题、解决问题的能力,带领团队一起解决问题◆ 掌握建立良好工作关系的方法,科学的处理人际冲突◆ 能使一线主管掌握正确的改善技能, 利用现有的资源,降低成本,创造最大的利润! 课程时间:2天,6小时/天课程对象:班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及后备力量。课程方式:本课程主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式课程工具:《班组长的职业素养》《SMAT原则》《设定目标的七步法》《部门目标分解法》《时间管理四象限法》《2/8原则》《目标ABC分层法》《丰田班组长的一天》《班组日生产计划表》《班组生产日报表》《在制品统计表》《班组长工作查检表》《变更点查检表》《班组绩效管理指标体系》《葡萄图考核法》《SDCA循环管理系统》《作业分解表》《工作指导四阶段法》《作业标准三级巡查体系》《作业观察计划及作业观察表》《管理者的标准作业组合表单》《现场人机评级体系》《三现主义》《七大浪费》《动作经济原则》《生产线平衡分析》《工位设定工具先行图》《出缺勤管理》《班组人员配置图》《班组会议管理》《多能工培养训练》《理性问题分析法》《TBP丰田工作法》 课程模型: 课程大纲课程破冰:学习型团队组建 一、理解管理的本质1. 管理的本质是透过他人实现业绩2. 管理者最重要的责任是培养下属和解决问题3. 现场管理者的职业素养案例:优秀下属的特点主要解决:理解管理的本质是让别人去干二、现场管理者的角色定位1. 现场管理者的角色认知案例:现场管理者的角色认知-忙碌的小马2. 现场管理者的职能定位案例:张主任碰到了什么问题讨论分析:成功与失败的现场管理者各自的特点主要解决:让班组长找准管理者的角色定位,做好老师,做好榜样,做好监督者并解决问题。 第二讲:班组长的日常管理一、目标与计划管理1. 什么是目标管理2. 目标设定的原则3. 目标设定的7个步骤案例分析:建立共同的目标4. 如何设定部门和个人目标5. 时间管理合理安排工作计划原则一:2/8原则原则二:目标ABC原则三:排出优先顺序原则四:制定计划原则五:养成习惯案例:时间管理案例案例:部门及个人目标设定案例主要解决:让班组长掌握制定工作目标,围绕目标制定工作计划的能力二、班组日常管理案例:丰田班组长的一天(班前准备、班中控制、班后总结)1. 班组长的职责1)保证生产按节拍进行2)把握生产进度3)在制品的管理3. 班组长变更点管理案例:班组变更点管理案例主要解决:让班组长掌握如何把握生产节奏,按时按量的完成生产计划三、班组绩效管理1. 什么是绩效管理2. 怎样对员工进行绩效考核1)班组绩效指标的建立3)班组绩效考核数据的目视化案例:葡萄图绩效考核方法主要解决:让班组长掌握如何开展班组绩效管理,引导员工的行为 第三讲:工作沟通--建立良好的人际关系的方法一、1. 职场上常见的问题2. 管理者待人的问题3. 人际关系的本质案例:管理者待人的问题主要解决:理解人际关系在职场中的重要性二、如何赢得合作的人际关系1. 建立良好人际关系的要诀1)要告诉下属工作情形如何2)表现好时要及时表扬3)对下属有影响的变动要事先通知4)充分发挥下属的能力2. 实现良好的自我管理案例:控制情绪、理智沟通3. 随时能站在别人的立场考虑事情案例:换位思考,坦诚沟通4. 主动地去关怀别人、帮助别人案例:主动关心,从心沟通5. 贏得合作的谈话技巧案例:晋升后的问题主要解决:掌握获得良好人际关系的方法步骤三、冲突管理案例:张强的故事1. 冲突处理四阶段法获取事实→权衡决策→采取行动→检查结果案例:李明的故事2. 问题的发生类型及问题状态的把握1)预想到的问题2)感觉到的问题3)找上门来的问题4)跳进去的问题案例:加班冲突案例3. 获取良好关系的基本原理及问题预防主要解决:当发现激烈的人际冲突时,采用科学的方法来解决,避免不良影响的产生四、多方向沟通协调技巧1. 上行沟通技巧1)如何听取指示命令2)如何接受领导批评1)怎样与下属沟通案例:如何树立其在团队中的威信?案例:如何调解相互关系很差的同事之间的关系?2)批评员工的七种技巧3. 平行沟通技巧1)尊重、合作2)帮助、理解主要解决:掌握在工作中如何同上级,平级,下级进行有效的沟通,获得支持 第四讲:班组作业管理1. 作业指导书的目的和意义2. 作业指导书的作用3. 作业标准建立的步骤1)作业标准2)标准作业3)管理者的标准作业4)标准的问题解决方法5. 作业标准建立的注意事项6. 作业标准的执行案例:某企业作业标准建设案例主要解决:让班组长掌握如何建立班组的作业标准,使工作简单化,规范化,标准化二、作业指导书培训的科学方法1. 作业指导书培训准备2. 作业指导培训四阶段法1)我讲给你听2)我做给你看3)你做给我看4)我评价你改进案例:培训四阶段法案例演练主要解决:让班组长掌握如何对员工开展有效的培训,实现操作技能的传承三、员工技能与多能工管理1. 班组组员技能矩阵的建立--盘点员工技能状态2. 制定培训计划培养多能工案例:某企业多能工培养案例主要解决:对员工进行技能管理,培养多能工,提高班组的灵活性 第五讲:班组作业改善一、什么是现场改善1. 理解现场改善2. 改善的五条原则3. 三现原则主要解决:正确认识改善的理念,改善就是每天进步一点点,积小胜为大胜二、七大浪费产生的原因及改善对策(改善工具:可以根据企业的需求定制)2. 增值与不增值的区分3. 现场七大浪费的内容4. 动作经济原则1)轻松动作2)减少动作数量3)缩短动作距离4)双手同时作业案例:动作改善案例5. 生产线平衡分析1)生产平衡的目的2)生产线平衡的方法案例:生产线平衡改善案例6. 零缺陷防错法1)什么是防错2)防错的类型3)防错的五个等级主要解决:让班组长掌握常用消除现场浪费的分析改善工具三、问题分析与解决 Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标Step4.把握真因Step5.制定对策Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果案例:问题解决案例主要解决:提升问题分析解决的能力,把员工培养成发现问题,提出问题,分析问题,解决问题的高手课程总结,学以致用1. 每人总结印象最深刻的三个知识点在组内进行分享2. 每组选派一名学员把本组印象最深刻的三个知识点在全班进行分享3. 每个组员列一个行动计划,应用课程中的1-3个工具方法改善自己的工作 
• 刘刚:6S标杆现场建设实战攻略
课程时间:2天,6小时/天课程对象:营运总经理、生产总监、生产经理及生产运作相关的管理及基层作业员 课程背景:什么样的现场才能称为标杆?规范的现场:提升企业形象,整齐、清洁、井井有条的工作环境,容易吸引顾客,让顾客有信心;口碑好,会成为其他公司的学习对象。得心应手的工具:工作效率得以提升,良好的工作环境和工作氛围,高品质的工作伙伴,物品摆放有序,不用寻找,没有多余的物品、工具,员工可以集中精神工作。低差错的后勤保障:构筑工作(产品)品质保证的基础,优良的产品品质来自优良的工作环境.通过经常性的清扫、点检,不断净化工作环境,避免污物损坏机器,维持设备的正常状态,提高产品品质。  从被管理者到管理者:管理的可视化,用直观的方法揭示管理状况和作业方法,让全部员工一目了然,一看就明白的一种管理方式。中国规模以上企业大多数都在推行5S\6S,而多数企业的推行效果却不尽如人意,我们常常看到如下的现象:◆ 员工对6S积极性不高,认为就是额外的负担◆ 上司来了做一做,上司一走马上变了样◆ 检查的时候赶紧做做,不检查的时候就一团糟◆ 6S推行一段时间后现场是变了样,但时间一长,又回到原地,效果无法保持◆ 6S仅仅停留在3S阶段,没有积极实施改善,没有更高一层建立起6S长效机制……本课程将让您透彻领悟6S含义,熟练掌握6S推进技巧以及长效维持6S的一套管理机制!课程一开始就给您带入生产现场意境之中,课程全程贯穿生产现场实际的全景案例,分步骤的讲授与辅导演练,将使您在两天的培训中获得等同于亲身经历的感受效果,让您带着期望而来,带着完整实战技巧而归,相信您必有意想不到的收获。 课程收益:◆ 掌握6S活动推进的系统方法、实施技巧与关键点控制◆ 让总经理、经理、主管、班组长、员工等各层级人员明确自己在6S推行中的职责◆ 掌握6S的推行制度、流程、标准的建立方法◆ 掌握每一个S具体的推行方法和要领◆ 掌握现场各项管理要素的目视化表达方法◆ 通过实施6S,提高员工素质,激发工作积极性,造就一流企业 课程时间:2天,6小时/天课程对象:营运总经理、生产总监、生产经理及生产运作相关的管理及基层作业员课程方式:本课程主要采用讲师讲授、案例点评、分组讨论、全程互动培训形式课程工具:《精益现场PDCA循环管理》《现场日常管理SDCA循环》《管理者的标准作业组合表单》《TBP丰田工作法》《6S的四化管理》《6S推行方针目标表单》《6S推行计划表》《6S推行责任地图》《6S区域清扫制度》《6S维持管理基准》《6S现场管理推行看板》《物品有用无用判断基准》《必须品清单》《红牌作战法》《区域清扫基准》《定位、定品、定量三定管理法》《脏污源分析法》《不合理改善红蓝牌管理法》《5W1H分析法》《5WHY分析法》《人机评价法基准》《安全管理地图》《安全绿十字活动》《吓一跳提案活动》《KYT危险预知训练活动》《一日安全员活动》《班会管理流程》 课程模型:课程大纲课程破冰:学习型团队组建第一讲:6S卓越现场管理概述一、为什么要推行6S1. 你喜欢在怎样的环境下工作?2. 工厂的第一印象自我诊断:我们工作中常遇到这些现象吗?3. 6S提高效率及规范现场管理的方法4. 现场作业标准化的SDCA系统二、6S是什么?1. 中国传统文化的论述-《弟子规》2. 精益现场管理体系3. 6S现场管理系统图 5. 6S的目的6. 6S的四化管理1)把复杂的过程简单化2)把简单东西量化3)把量化的因素流程化4)把流程化的东西视觉化案例:通过数字游戏来理解6S7. 6S的起源8. 6S的定义 第二讲:成功推行6S的方法一、6S的推进条件1. 发挥当事人的主观能动性2. 管理者要发挥管理者的作用3. 把6S作为支柱4. 首先要动手去做5. 安全第一二、6S推行的步骤案例:建立6S推行组织案例:拟定推行方针及目标案例:拟定工作计划案例:划分责任区域1. 宣传、造势和沟通2. 局部推进6S3. 全面推进6S案例:6S巡回诊断与评估案例:纳入日常管理活动案例:某企业的6S推行案例  一、整理活动-整理就是抛弃1. 整理的目标2. 整理的做法/示例3. 整理的步骤案例:要与不要物品的制定规则二、整理的推行技法 1. 建立必需品清单练习:制定厨房必须品清单2. 红色标签作战法3. 整理要反复进行,不要堆积当场丢弃4. 犹豫不决时的处理方法5. 一点一点的丢弃讨论:不必要物品是如何产生的?今后如何避免不必要物的产生?6. 避免产生无用之物的努力至关重要7. 整理(SEIRI)的要点案例:不需要物品实例案例:不需要物品处理流程  一、整顿活动-整顿就是消除搜索1. 整顿的定义2. 整顿的目标3. 整顿-提高效率,是标准化的起点4. 整顿的必要性 5. 整顿的推进步骤1)布置流程,确定放置位置2)整顿放置区3)标识场所4)标识名称5)标识数量讨论:如何保持整顿的成果二、整顿的推行技法1. 标牌战-实行用眼睛看的整顿2. 喷漆战3. 实行先入先出管理案例:丰田的先入先出标准4. 工夹具-便于拿取和返回 案例:供料看板案例:超市是整理整顿的标杆企业6. 划定场所7. 放置方法8. 物品放置的稳定性9. 工具等用品的整顿 案例:工具的定置管理 第五讲:清扫清洁的推行一、清扫活动- 清扫就是检查2. 清扫的做法实例3. 清扫-预防和发现问题的手段4. 清扫的步骤1)区域划分和责任范围的规定2)按区域\设备进行清扫3)保持制度化----一起搞3分钟6S案例:设备点检的目视化案例:脏污源分析(示例)5. 清扫检查要点-设备给油方面6. 清扫活动就是发现问题的过程7. 不合理点的查找案例:设备不合理点的查找清扫中的问题解决工具:1)5W1H查找问题2)5WHY分析问题案例:5WHY问题分析案例二、清洁活动-标准化就是保持清洁1. 清洁的必要性2. 清洁的推行要点3. 建立6S巡查体系及标准4. 清洁的检查点(着眼点)案例:6S检查表案例 第六讲:安全及素养的推行一、安全活动-安全就是控制危险源2. 安全连锁理论3. 事故发生的原因4. 安全三原则5. 员工的安全教育6. 员工职业健康的管理1)健康状态的管理2)定期的安全会议3)管理负荷程度7. 安全事件异常管理8. 安全的做法实例1)安全管理地图2)安全绿十字活动3)吓一跳提案活动训练:KTY危险预知训练案例:搬运危险预知训练二、素养活动-素养就是改善坏习惯1. 素养的定义2. 素养的实施要领3. 素养阶段的推行1)执行6S的巡视2)执行6S时间3)回顾车间规则4)在车间遵守规则达成一致5)为在车间遵守规则建立体制6)为在车间遵守规则执行培训7)收集问题,举行对策会议  第七讲:可视化管理的实践一、提高士气的可视化管理案例:沟通交流板案例:早会区域可视化 案例:员工技能管理可视化案例:小团队活动状况可视化案例:新员工介绍可视化二、事务(信息)管理的可视化管理案例:去向表示板案例:情绪天气图案例:数字媒体的识别标签三、作业管理的可视化管理案例:出勤管理板案例:作业程序可视化案例:要点指导可视化四、设备管理的可视化管理案例:要点指导可视化案例:螺丝拧紧的记号案例:重要设备标识 案例:管道识别标识案例:润滑加油标识案例:备维护标签作战案例:如何显示阀门开与关案例:检查正常与否案例:能看见工作状态 案例:设备名及责任人五、物的管理可视化案例:仓库揭示板,库存标识板案例:色带标识,现场揭示案例:零头袋子案例:物料存放方法目视化案例:总体活动管理板案例:生产量管理表示板案例:购入时间管理板案例:表示灯(ANDON) 课程总结,学以致用1. 每人总结印象最深刻的三个知识点在组内进行分享2. 每组选派一名学员把本组印象最深刻的三个知识点在全班进行分享3. 每个组员列本团队的6S行动计划

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务