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王建华:非人力资源的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 31371

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适用对象

企业各层级管理者

课程介绍

课程背景:

员工离职或总是找不到对的人,究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?培养下属谁的职责更多一些?有哪些简单、有效的团队激励方法?出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合?如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……,类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因,这些疑问的出现很大程度上同部门负责人(即非人力资源经理)不善于进行人力资源管理紧密相关。《非人力资源经理的人力资源管理》课程不但深入讲解非人力资源经理在人力资源管理上的关键职责,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能,帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程受益

  • 明确管理者在人力资源管理方面的关键角色与职责
  • 提升管理者对下属进行绩效目标评估,绩效沟通与反馈的技能
  • 提升管理者对下属培育的技能
  • 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

培训对象及课时

企业各层级管理者,1天

授课方式

案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课程纲要

第一讲:管理者在人力资源管理的角色认知

一.对管理者在人力资源管理上的要求

1. 人力从成本到合作伙伴的观念转变

2. 管理者需要管理好这个资产(员工)

二.管理者在人力资源管理上最重要的三件事

1. 选人-是生死攸关的事

2. 培育员工-是双赢的事

3. 建设团队-是出成果的事

讨论:管理者与人力资源在人员选用育留的分工与协作

第二讲:用-绩效管理与绩效辅导

一. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工

  1. 绩效目标的设定与分解
  2. 关键成功要素法与部门目标
  3. 鱼骨图法:部门目标分解到个人目标

现场演练:利用鱼骨图法把研发部/销售部的目标分解到个人

  1. 绩效管理中目标的量化
  2. SMART原则及量化的4个维度
  3. 不能量化的目标要细化

大家来找茬:找出KPI的问题

  1. 绩效考核中的常见问题
  2. 辅导的五步法
  3. 辅导的成功秘诀
  4. 辅导型问题库
  5. 探索新方式的教练,教练工具 GROW

角色扮演:针对这个工作挑战,经理如何使用GROW工具对员工进行辅导?

第三讲:育-培育员工能力  

一、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析:

研发主管/自动化工师等关键岗位的关键能力分析

二、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)

2. 能力发展的方法

  1. 员工培训-设计单点课程
  2. 导师制
  3. 现场工作坊
  4. 技术比武大赛
  5. 行业交流
  6. 供应商学习交流
  7. 参与项目

现场演练:根据3E模型,制定员工能力发展的行动计划

最佳实践分享: 施耐德专业技术人才能力发展与保留的实际案例

第四讲:留-建立高绩效团队:员工激励

一.高绩效团队=动力X能力

动力与能力的互动模式

二.管理者必须掌握的两大激励理论

马斯洛的需求理论

赫茨伯格的双因素理论

互动动力理解的小测试

  1. 管理者的激励工具-激励四魔方
  2. 培养信心
  • 积极预期
  • 庆祝小胜利
  • 鼓励
  1. 工作结构设计
  • 工作挑战性
  • 工作自由度
  • 工作完整性
  1. 及时认可
  • 口头认可
  • 书面认可
  1. 领导风格的转换
  • 指令型
  • 教练型
  • 支持型
  • 成就取向型

现场互动激励技巧的自我评估

最佳实践分享:对新生代员工的个性化激励方式

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课程背景:员工离职或总是找不到对的人,究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?培养下属谁的职责更多一些?有哪些简单、有效的团队激励方法?出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合?如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢…….类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因,这些疑问的出现很大程度上同部门负责人(即非人力资源经理)不善于进行人力资源管理紧密相关。《非人力资源经理的人力资源管理》课程不但深入讲解非人力资源经理与人力资源部门的职责分工,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能,帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。课程收益: 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工 掌握人才核心素质模型 提升管理者选拔人才的甄选技能 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能 提升管理者对下属培育的技能 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业各层级管理者课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课程要求: 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论; 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张; 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色 宽胶带、双面胶每个小组1个课程大纲第一讲:管理者角色认知1. 角色的转换,管理者的三个认知案例讨论:张经理的烦恼事2. 人力资源部与其他部门的职责分工3. 管理者的四大要诀第二讲:选人:识别甄选案例分析:招聘就像找对象小组讨论:是什么在影响招聘效果?1. 人才的核心素质模型2. 如何设计面试问题情景模拟:半结构化面试情景模拟:行为性面试情景模拟:模拟式面试情景模拟:如何发现应聘者说谎?现场演练:如何进行面试第三讲:用目标牵引下属,完成工作任务一、绩效管理帮助部门经理更好管理员工案例:David的烦恼——升不升小杨?二、绩效目标的设定与分解1. 关键成功要素法与部门目标2. 鱼骨图法:部门目标分解到个人目标现场演练:利用鱼骨图法把生产部/人力资源部/物流部的目标分解到个人互动讨论:财务部的目标与个人目标,问题出在哪里?三、绩效管理中目标的量化1. SMART原则及量化的4个维度2. 不能量化的目标要细化大家来找茬:找出生产部的KPI的问题四、绩效考核中的常见问题小结:绩效管理中部门经理和HR的分工与合作第四讲:绩效面谈-有效沟通与反馈一、有效反馈三原则1. 基于事实2. 在日常交谈中进行并持续跟进3. 频繁沟通小组讨论:是事实还是意见?二、绩效反馈面谈1. 面谈准备2. 面谈开场3. 面谈过程4. 面谈结束三、正面反馈沟通1. 正面反馈沟通的时机2. 正面反馈沟通的DESC工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?四、绩效改进沟通1. 绩效改进沟通的五星指南法1)提供背景2)明确说明3)描述影响4)强化特征5)采取行动案例分享:他们发生了什么?角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通2. 员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)3. 员工挑战性的回应1)否认2)虚假承诺3)错觉4)猜疑5)找借口6)想象最坏结果7)一声不吭角色扮演:如何应对如上挑战的回应五、成功绩效沟通的5点建议六、员工职业发展面谈1. 员工的优势与劣势2. 员工的职业发展期许工具:职业发展面谈表第五讲:“育”——短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展一、有方向感的员工更容易管理案例分析:为什么这么累他们的却不离开?二、从工作表现出发,合理设计短线的能力发育案例分析:员工胜任力弱项利用胜任力模型的分析下属的胜任能力讨论:谁做下属的培训计划最合适?三、做培训计划是经理的工作,育人的部分四、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长1. 职业生涯发展对员工的重要性2. 职业生涯发展设计的三要素3. 利用公司的职业发展通道发展员工案例:小张怎么办?小结:部门经理和HR的分工与合作五、下属培养案例讨论:无法升职的张经理小组讨论:管理者要培养下属什么?1. 如何设计下属的“学习护照”2. 企业培训体系的核心内容3. 培训下属的五大步骤现场演练:学习护照的应用第六讲:育人技能-员工绩效辅导导入案例:为什么在别人眼里的问题员工到了他的团队却演变成了业绩优秀员工?一、辅导(教练)的心态1. 心态六要素2. 正确心态与错误心态对比案例分析:错在哪里?二、经理与教练角色的区别,何时教练?案例分析:该扮演教练角色吗?三、辅导(教练)的四步法1. 赋能,赋能六要素案例分析:他缺少了什么?2. 挑战,挑战的六个角度角色扮演:挑战的力度3. 观察,观察三步走分组讨论:何时干预?4. 引导,引导三要素四、辅导(教练)的成功秘诀1. 辅导型问题库工具:辅导的问题清单2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW1)G-员工需要达到的成果2)R-现在发生的问题3)O-有哪些方法选择4)W-采取的行动案例角色扮演:针对这个工作挑战,经理如何使用GROW工具对员工进行辅导?第七讲:建立高绩效团队:团队激励一、高绩效团队=动力X能力动力与能力的互动模式二、管理者必须掌握的两大激励理论1. 马斯洛的需求理论2. 赫茨伯格的双因素理论互动:动力理解的小测试三、管理者的激励工具-激励四魔方1. 培养信心1)积极预期2)庆祝小胜利3)鼓励2. 工作结构设计1)工作挑战性2)工作自由度3)工作完整性3. 及时认可1)口头认可2)书面认可4. 领导风格的转换1)指令型2)教练型3)支持型4)成就取向型现场互动:激励技巧的自我评估 (雷达图的绘制)案例:针对士气低落的A企业,如果从绩效管理及激励方面入手走出泥潭?每个小组制定解决方案,并进行现场分享.第八讲:执行力之行——有效行动与执行力实施一、有效行动——善于模拟企业运作1. 中国企业执行力的关键因素互动:心态、目标、方法与行动的关系——甲地乙地2. 如何把事情做得不一样1)贡献——对上级、老总与公司2)影响——对你的部属团队成员3)负责——对团队的绩效及成果4)改变——对企业的未来及前景5)承担——对参与协作团队成员6)做好——对自己的工作及任务3. 行动过程中的四大管理工具1)计划、实施、检查与修正2)授权、指导、监督与跟进3)合理制定与传达绩效期望4)经常性的批评与自我批评二、团队凝炼——企业高、中、基层基本执行办定位1. 执行力与管理者定位情境导入:新管理方格与现代企业管理者自我修炼1)管理者的三大角色2. 执行力与沟通者定位情境导入:两种中层管理者的来源导致角色定位的误区1)沟通者的二大角色3. 执行力与执行者定位情境导入:企业文化中“知”与“行”的探讨与分析1)执行者的一大角色
• 王建华:HR三支柱-角色与分工
课程背景:传统HR的价值备受质疑,HR如何进行价值创造?HR三支柱应运而生.HR三支柱让HR扮演了四个角色,即战略伙伴,变革先锋,效率专家与员工后盾。HR的价值不是由HR自己说了算,而是由客户也即业务说了算,HR三支柱实现了从专业导向到业务导向的转变,上承战略,下接业务。在三支柱中,COE,HRBP及SSC分别承担什么角色,主要工作职责是什么?如何进行价值呈现?分别需要什么核心胜任力?他们之间是如何分工与协作的?如何进行三支柱的人力资源结构变革?三支柱在实施中的挑战是什么?人力资源三支柱的转型,核心在于跳出人力资源的“专业深井”,转变为业务部门不可或缺的合作伙伴,在工作中更具主动性和服务意识,实现HR人的核心价值。课程模型:课程特点:王老师根据过往自身近24年在世界500强担任高级HRBP,事业部人力资源总监的实战经验,紧密围绕HR三支柱如何有效支持业务伙伴,解析HR角色转变、战略执行解码、组织与流程优化、文化变革、领导力发展、HR三支柱胜任力模型与能力发展等内容,以协助人力资源团队应对上述挑战,树立正确的观念和掌握有效的实战技巧,为企业永续经营发展提供支撑和保证。课程收益:掌握HR三支柱的价值体现与四个角色模型掌握COE的角色,核心价值及胜任力掌握HRBP的角色,关键任务,核心价值及胜任力掌握SSC的角色,核心价值及胜任力HR三支柱的变革与挑战HR三支柱的分工与协作课程时间:2天,6小时/天。(可根据企业需要调整)课程对象:人力资源高管,人力资源总监,HR经理,HR主管及企业中高管等课程方式:讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程大纲第一讲 HR三支柱的产生与角色分工一.HR三支柱的产生HR的价值创造-三支柱的产生HR的真正客户HR三支柱如何重构人力资源组织架构二.HR三支柱与四角色模型战略合作伙伴HR效率专家员工支持者变革推动者三.HR三支柱与角色分工1. COE/HRBP/SSC三支柱的角色分工2. HR三支柱与传统HR区别案例分享:应运而生的IBM的HR三支柱-角色与分工/腾讯的HR三支柱现场讨论:为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可?第二讲 HR三支柱的最强大脑-COE上接战略-COE的角色企业战略到组织能力组织能力的三个方面员工能力文化与流程领导力COE-战略伙伴就是打造组织能力案例分享:施耐德电气的COE如何承接企业战略的?现场演练:根据企业战略分析组织关键能力,绘制人力资源战略地图(HR的平衡计分卡)COE的核心胜任力战略前瞻性人力资源的专业性变革管理最佳实践:阿里巴巴的COE的组织架构与职能第三讲 HR三支柱的业务抓手-HRBP一.业务导向-HRBP的角色嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点业务问题的人力资源解决方案分析业务问题的根本原因与业务部门共创解决方案人力资源解决方案的选择标准与业务部门建立信任互惠原理帮助业务部门成为人力资源管理高手实践分享:用工荒的解决方案/技术能力不足的解决方案/战略无法落地的解决方案二.HRBP的四个关键任务1. 推进组织战略落地-HRBP是文化大使案例:GE的HRBP如何有效支撑业务战略落地2. 绩效问题的诊断与分析人力资源管理的核心就是绩效管理工具:GAPS绩效分析模型绩效辅导的关键:双向沟通,激发潜能工具:GROW教练式辅导案例:从员工能力/员工思维/员工治理三个角度出发的组织绩效诊断案例(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)模拟:上下级之间进行教练式辅导3. 营造和谐的工作氛围工作氛围与团队业绩的关联影响团队氛围的五大要素工具:Q12员工敬业度管理HRBP工作氛围的营造方法最佳实践分享:西门子组织氛围建设经验组织变革的推动洞察变革:变革的2-6-2模型变革的流程变革的关键-改变体系与结构课堂讨论:数字化变革下的人力资源解决方案三.HRBP的核心胜任力业务敏感度能力构建技术评鉴技术影响他人工具:HRBP的胜任力蜘蛛图现场共创:提升HRBP胜任力的方法与路径第四讲 HR三支柱的效率专家-SSC一.效率专家-SSC的角色传统HR的80%时间用在了日常管理SSC让金字塔成倒三角SSC的成果交付工资计算福利管理档案管理入离职手续其它日常管理SSC的搭建什么企业适合搭建SSCSSC的平台运营与IT支撑SSC的核心胜任力沟通能力服务意识信息收集案例分享:BAT的SSC-大数据的人力资源管理第五讲 HR三支柱的变革与挑战一.HR三支柱的组织土壤职能型组织架构与HR三支柱水土不服战略导向的组织二.HR内功不足COE不够专HRBP融入不了业务SSC没有信息化平台支撑三.HR三支柱成了三个象牙塔案例分享:HRBP为何指责COE是躲在象牙塔的独裁者?
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课程背景:人力资源的关键价值所在,就是为组织的战略KPI提供人力资源的解决方案,也即人才的供应链。衡量人才供应链的关键KPI分别是什么? 达成这些KPI的关键挑战有哪些,如何做有效数据分析,找到关键问题,采取有效的解决方案?本课程的内容为您进行解答。课程模型:课程收益:人力资源关键价值体现的关键数据指标掌握人头编制的数据分析与预算方法掌握人力配置的数据分析与解决方案掌握用工成本的数据分析与人均效能的提升方法掌握绩效管理的数据分析以及提升绩效达成的解决方案掌握培训发展的数据分析以及提升培训效果的解决方案掌握关键人才的数据分析与关键人才培养与保留的解决方案课程特色:王老师以过往在大型外企24年的人力资源管理实战经验,从战略性人力资源系统管理技能提升出发,结合人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用,聚焦人力资源的关键数据分析, 发现核心问题,提供有效解决方案,助力组织发展。课程时间:2天,6小时/天。(可根据企业所需调整)课程对象:人力资源总监,人力资源经理,人力资源管理人员, 中高层管理人员及骨干等授课方式:讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地课程大纲第一讲:人力资源数据分析的重要性一、人力资源数据分析的重要性人才供应链质量的分析人力资源的投入产出比ROI二、人力资源数据分析的指标项组织人才配置率的相关指标人才培养达成率的相关指标薪酬绩效激励匹配度的相关指标企业文化认知度的相关指标三、HR应具备的基本财务知识1.看懂三大财务报表2.财务常用术语与人力资源案例分享:与财务术语相关的人力资源的数据与指标第二讲:人员配置规划-数据分析与解决方案     一、人力资源配置规划的关键数据指标人头数预算VS人头数实际招聘完成率/招聘费用/招聘周期招聘到岗率/试用期离职率分享:相关指标的公式与数据来源二、人头编制的数据分析一线员工总数工时与劳动定额系数-加班工时/生产效率/休假天数/离职率工具:一线员工总数的计算公式案例讨论:A公司需要多少一线员工?员工总数的数据分析人均效能与员工总数人事费用率与员工总数管理类员工的比例各序列员工人数的分析业务的复杂程度分析与一线人员的配比案例讨论:公司需要多少员工?什么质量/数量/结构的员工?工具:人员配置规划表三、招聘KPI的数据分析与解决方案1.内部招聘渠道/外部招聘渠道ROI分析内部招聘内部推荐社交网站招聘网站猎头各招聘渠道的特性分析与选择各大招聘网站(智联/51job/猎聘/Boss/58同城/赶集/拉钩)适用于新型行业(物联网)等行业的招聘APP适合高级人才招聘的新渠道探索现场讨论:这些职位适合用什么渠道进行招聘?招聘效率分析招聘时间分析简历数/录用比例分析案例讨论:哪个渠道的招聘性价比最高?最佳实践分享:沃尔沃的招聘优化与升级第三讲 用工成本-数据分析与人均效能提升一、用工成本的关键数据指标1.用工成本VS预算2.小时工资率3.人均效能4. 人事费用率%讨论:小时工资率低的企业人工成本就一定低吗?二、用工成本数据分析与解决方案人工成本模型分析获取成本-招聘录用费用离职成本-离职补偿金等保障成本-劳动保护与劳动诉讼等开发成本-教育培养等使用成本-薪资总额最佳实践分享:用工成本的数据分析,发现了什么问题?薪资总额组成与比例分析薪资总额各组成比例小时工资率与加班小时数关联分析人均薪资环比分析工具:薪资总额预算表人工成本与损益平衡点年度涨薪的因素与模拟计算现场模拟:制定涨薪方案兼顾高绩效文化与成本三、人工成本优化与人均效能提升优化用工总数的方案优化薪酬总额的方案灵活用工的方案头脑风暴:分析人工成本优化的机会点以及人工成本优化的方案案例分享:从数据分析到人工成本控制解决方案人均效能提升工作流程分析有效工作时间/无效工作时间-红绿时间分析工具:红绿时间分析表现场共创:1.减少无效工作时间行动方案 2. 提升工作效率行动方案四、人工成本的管控是投资的艺术1. 人工成本管控不等于控制用工成本总额2. 人工成本管控是比例的管控案例分析:A公司的人工成本与B公司的人工成本,哪个高?第四讲 绩效考核与培训-数据分析与解决方案一、绩效考核的关键数据指标绩效考核完成率%绩效目标达成率%-部门目标达成%/个人目标达成率绩效差距原因分析/PIP完成率二、绩效差距原因分析绩效模型-GAPS组织关键能力/部门关键能力/员工关键能力分析绩效的激励性工具:绘制员工能力差距雷达图三、绩效改进的解决方案绩效考评结果的校准会绩效与正激励-高绩效文化的两个轮子员工能力的提升四、培训的关键数据指标培训小时数/线上培训小时数培训费用VS培训预算外部培训参与率%培训效果评估五、提升培训效果的解决方案培训需求与绩效KPI达成提升培训参与率的方法与实践组织培训文化的建立与实践培训效果的显性分析经验分享:培训效果的显性分析第五讲 人才发展与组织文化-数据分析与解决方案一、关键人才发展的数据指标A类人才的占比-各部门人才质量的数据关键人才IDP的完成率继任者任用晋升比例二、降低关键人才离职率1. 关键人才发展行动计划完成率2. 关键人才离职率3. 关键人才离职分析离职原因分析离职人员结构分析-年龄/司龄/男女比例分析三、关键人才发展与保留关键人才的梯队建设关键人才的薪酬激励关键人才的认可最佳实践分享:从精准离职分析到人才保留行动计划四、提升组织氛围1. 组织氛围与绩效2. Q12的员工敬业度调查与行动改进3. 焦点讨论小组最佳实践分享:从四个维度提升员工满意度工具:HR的数据Excel分析最佳实践:一份优秀的HR报告样本PPT(含HR数据分析图表)

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