让一部分企业先学到真知识!

王建华:非人力资源经理的人力资源管理

王建华老师王建华 注册讲师 247查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 31381

面议联系老师

适用对象

企业中基层管理者

课程介绍

课程收益:

  1.  明确管理者在下属人员选用育留的角色与职责,提升管理者人员管理的意识
  2.  掌握潜力素质模型,提升管理者打造人才梯队的意识
  3.  提升管理者对下属绩效沟通、反馈以及辅导的技能
  4.  提升管理者对下属培育以及人才发展的技能
  5.  提升管理者对部属进行激励的技能和技巧
  6.  提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中基层管理者

课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求:

1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

第一讲:管理者的人员管理角色认知

一、 人员管理的重要性

开篇选择题,谁是下属员工选用育留的第一责任人?

福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人员管理上最重要的三件事

1. 选人-是生死攸关的事

2. 培育员工-是双赢的事

3. 任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

三、管理者与人力资源管理者的分工与协作

  1. 管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责
  2. HR在人员管理-选用育留的角色与职责

第二讲 人才招聘与团队创建 

一、招聘面试的误区

  1. 片面识人/只看重工作经验等
  2. 人才的趋同

二、招聘选才、组建团队

  1. 团队人员-多样性与多元化
  2. 人才梯队

分享:多样性多元化团队创建的最佳实践

三、高潜人才

  1. 高潜人员的潜力因子
  2. 如何在面试中甄选高潜人才

工具:3A潜力模型/胜任力模型

示范:项目经理/施工主管的胜任力模型

第三讲:绩效沟通、反馈与辅导

一、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?

2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?

二、绩效面谈的四个方面

  1. 阶段性的目标达成情况
  2. 下属工作的表现-好与不好的方面
  1. 正面反馈沟通的JAPR工具

小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?

  1. 绩效改进沟通的工具:五星指南法
  1. 对下属的辅导及能力提升建议
  2. 下阶段工作目标的沟通
  3. 激发下属达成目标的三要素

三、对下属的辅导

  1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
  2. 辅导下属的四步法

角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?

四、成功绩效沟通的5点建议

第四讲:员工管理

一、对不同能力与态度的员工的管理

  1. 能力强/态度差
  2. 能力强/态度好
  3. 能力差/态度差
  4. 能力差/态度好

案例讨论:

  1. 如何管理刺头员工?
  2. 如何管理自负专才?
  3. 如何管理老油条?
  4. 如何对待明星员工?
  5. 如何对待落后员工?

二、辞退员工

  1. 辞退员工的法律依据
  2. 辞退员工的正确方式

分享:管理者的高度与视角

  1. 下属员工抱怨公司,管理者的角度?
  2. 辞退不胜任员工,交给HR?

三、人力成本的优化与管控

1. 我部门需要多少人?[A1] 

2. 人均效能的提升

3. 降低无效工作时间

相关案例与解读

第五讲:培养下属与人才发展

一、培养下属的时机

  1. 绩效有差距
  2. 工作内容有变化
  3. 职业发展

案例分析:员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划

讨论:谁做下属的培养计划最合适?

  1. 做培养计划是经理的工作,育人的部分
  2. 如何设计下属的“学习护照”
  3. 制定下属培养计划的3E模型 (7-2-1模型)
  1. 培训与工作坊
  2. 短期训练与反馈
  3. 行动学习

示范与演练:一份优秀的下属发展计划-IDP 

  1. 人才梯队培养与最佳实践分享
  1. 关键岗位缺少后备人选的弊端
  2. 培养后备梯队的方法与实践

研讨:新进大学毕业生,培训之后可能会离职,是否需要花时间进行培养?

三、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长

  1. 职业生涯发展对员工的重要性
  2. 利用公司的职业发展通道发展员工
  3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线?
  4. 高潜下属的核心胜任力

工具:职业发展面谈表

测评:下属是否是管理高潜?

第六讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任

一、员工需要什么-激励

  1. 员工的在不同阶段的需求
  2. 激励模型:激励的三变量要素

二、针对新员工的激励

  1. 关怀与融入
  2. 安排入职导师
  3. 16个字的高频辅导

三、针对老员工的激励

  1. 日常对话与关注
  2. 职业发展
  3. 荣誉与赏识

四、差异化-高绩效导向

1. 绩效考评公正与差异化

2. 激励的差异化

示范:绩效与涨薪矩阵

五、针对新生代的激励方式

  1. 安排重要工作
  2. 参加管理层会议
  3. 个性化的表扬与认可方式

解读:你不了解的95后/00后

最佳实践:针对95后/00后员工的个性化激励方案

痛点:

  1. 内部有的人很闲有的人很忙
  2. 内部人员能力不清晰
  3. 人员复用率低

王建华老师的其他课程

• 王建华:非人力资源经理的人力资源管理
课程背景:员工离职或总是找不到对的人,究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?培养下属谁的职责更多一些?有哪些简单、有效的团队激励方法?如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……,类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因,这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能,帮助企业管理者们成为人员管理的高手。课程收益: 明确管理者在人力资源管理上的角色与职责,以及与人力资源部的分工与合作 提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能 提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能 提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧课程时间: 12小时,2天课程对象:企业中高层管理者课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课堂要求:1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色4. 宽胶带、双面胶每个小组1个课程大纲第一讲:管理者的人员管理角色认知 时长:0.5小时一、人员管理的重要性1. 开篇选择题,谁是下属员工选用育留的第一责任人?2. 福特/迪斯尼公司带给我们的启示二、管理者在人员管理上最重要的三件事1. 选人——生死攸关的事2. 培育员工——双赢的事3. 任用与激励员工-是出成果的事经典案例分析与探讨三、管理者与人力资源管理者的分工与协作1. 管理者在人员管理、选用育留上的角色与职责2. HR在人员管理、选用育留的角色与职责第二讲:用目标牵引下属,完成工作任务  时长:3.5小时一、绩效管理是管理者最重要的管理技能之一1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工2. 发挥下属的最大价值二、绩效目标的设定与分解分享:主观性的泛泛的绩效考核指标,带来的一系列问题是什么?1. 部门目标分解给下属的工具:RASIC/鱼骨图法2. 下属的关键绩效目标KPI:结果目标KPI+关键任务目标KPI工具:PBC考核表举例分享:生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI三、增强下属对目标的承诺度1. 目标的有效沟通2. 增强员工的目标动力的方法3. 找到员工的能力短板四、管理者在绩效考核中的常见误区1. 主观性目标KPI2. 打人情分/打分趋中化等讨论:这些误区给下属带来的负面影响?典型案例分享:觉得员工不胜任,想劝退,但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀第三讲:绩效面谈与反馈 时长:3.5小时一、绩效反馈面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效面谈的四个方面1. 阶段性的目标达成情况2. 下属工作的表现-好与不好的方面1)正面反馈沟通的JAPR工具2)绩效改进沟通的工具:五星指南法3. 对下属的辅导及能力提升建议4. 下阶段工作目标的沟通三、对下属的辅导1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会2. 辅导下属的四步法角色扮演:如何应用四步法-GROW工具,辅导绩效不达标的下属肖明?四、绩效面谈的挑战针对A/B/C三类员工绩效面谈的不同难点与挑战员工认为不公平员工不愿意接受负面评价案例讨论与分享:针对刺头该怎么面谈?管理者很害怕五、成功绩效沟通的5点建议六、对不同能力与态度的员工的管理1. 能力强/态度差2. 能力强/态度好3. 能力差/态度差4. 能力差/态度好案例讨论:1)如何管理刺头员工?2)如何管理自负专才?3)如何管理老油条?4)如何对待明星员工?5)如何对待落后员工?第四讲:培养下属与人才发展  时长:1.5小时一、培养下属的时机1. 绩效有差距2. 工作内容有变化3. 职业发展案例分析:员工胜任力弱项二、制定下属的培训计划IDP讨论:谁做下属的培训计划最合适?1. 做培训计划是经理的工作,育人的部分2. 制定下属培养计划的3E模型(7-2-1模型)1)培训与工作坊2)短期训练与反馈3)任务设计现场演练:下属培养计划IDP的制定示范:一份优秀的下属发展计划-IDP4) 导师培养导师带教的模式导师培养的关键成功因素导师培养目标的设定与跟踪最佳实践分享:如何让导师培养落地出成果三、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长1. 职业生涯发展对员工的重要性2. 利用公司的职业发展通道发展员工3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线?4. 高潜下属的核心胜任力工具:职业发展面谈表测评:下属是否是管理高潜?训后-培训落地三步走1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况2. 课程后的实践作业,需要在训后一至二周内完成(利用所学的工具方法等制定方案,例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等,老师提供模板)-知行合一3. 复盘分享,需要在培训后一至二个月,内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享-每人10分钟,并承诺哪些会在工作中进行应用-复盘巩固
• 王建华:非人力资源经理的人力资源管理
课程背景:员工离职或总是找不到对的人,究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?培养下属谁的职责更多一些?有哪些简单、有效的团队激励方法?如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……,类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因, 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能,帮助企业管理者们成为人员管理的高手。课程收益: 明确管理者在人力资源管理上的角色与职责 提升管理者精准甄别候选人的技能 提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能 提升管理者对下属培育以及人才发展的技能 提升管理者对下属进行激励与保留的技能课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课堂要求:1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色4. 宽胶带、双面胶每个小组1个课程大纲第一讲:管理者的人员管理角色认知一、 人员管理的重要性开篇选择题,谁是下属员工选用育留的第一责任人?招不到或者不好用等都是人力资源的错?福特/迪斯尼公司带给我们的启示二、管理者在人员管理上最重要的三件事1. 选人-是生死攸关的事2. 培育员工-是双赢的事3. 任用与激励员工-是出成果的事经典案例分析与探讨管理者与HR在人员管理-选用育留上的角色与职责第二讲:选人:识别甄选小组讨论:是什么在影响招聘效果?一、聘对人的第一步-用人需求(胜任力模型)专业能力核心素质能力工具:胜任力模型示范:研发/销售/生产等岗位的胜任力模型二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术行为性面试模拟式面试小结:管理者面试的常见误区(例如人才标准没有及时更新,问重复的问题,面试时不专注,带电脑工作等,这部分的内容会以视频+总结的形式呈现),情景模拟:行为性面试情景模拟:如何发现应聘者说谎?现场演练:如何进行面试?工具:STAR模型分享:大学毕业生难招也难留的问题第三讲:绩效沟通、反馈与辅导一、绩效反馈面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效面谈的四个方面阶段性的目标达成情况下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通的工具:五星指南法对下属的辅导及能力提升建议下阶段工作目标的沟通三、对下属的教练辅导绩效面谈也是辅导下属的最佳机会辅导下属的四步法法角色扮演:如何应用四步法-GROW工具,辅导绩效不达标的下属肖明?案例讨论与分享:针对刺头该怎么面谈?管理者很害怕第四讲:培养下属与人才发展一、培养下属的时机绩效有差距工作内容有变化职业发展案例分析:员工胜任力弱项二、制定下属的培训计划IDP讨论:谁做下属的培训计划最合适?做培训计划是经理的工作,育人的部分如何设计下属的“学习护照”制定下属培养计划的3E模型 (7-2-1模型)培训与工作坊短期训练与反馈行动学习现场演练:学习护照的制定与应用示范:一份优秀的下属发展计划-IDP 第五讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任一、员工需要什么激励员工的在不同阶段的需求激励模型:激励的三变量要素二、针对新员工的激励关怀与融入安排入职导师16个字的高频辅导三、针对老员工的激励日常对话与关注职业发展荣誉与赏识四、针对新生代的激励方式安排重要工作参加管理层会议个性化的表扬与认可方式解读:你不了解的00后最佳实践:针对00后员工的个性化激励方案
• 王建华:非人力资源经理的人力资源管理
课程背景:员工离职或总是找不到对的人,究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题?用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定?培养下属谁的职责更多一些?有哪些简单、有效的团队激励方法?如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……,类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因, 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能,帮助企业管理者们成为人员管理的高手。课程收益: 明确管理者在人力资源管理上的角色与职责 提升管理者精准甄别候选人的技能 提升管理者对下属进行绩效沟通、反馈与辅导的技能 提升管理者对下属培育以及人才发展的技能 提升管理者对下属进行激励与保留的技能课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课堂要求:1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色4. 宽胶带、双面胶每个小组1个课程大纲第一讲:管理者的人员管理角色认知一、 人力资源管理的重要性开篇选择题,人为什么是资源?谁是下属员工选用育留的第一责任人?福特/迪斯尼公司带给我们的启示二、管理者在人员管理上最重要的三件事1. 选人-是生死攸关的事2. 培育员工-是双赢的事3. 任用与激励员工-是出成果的事经典案例分析与探讨管理者与HR在人员管理-选用育留上的角色与职责第二讲:绩效反馈与辅导、下属培养一、绩效反馈面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效面谈的四个方面阶段性的目标达成情况下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通(指出不足)的工具:五星指南法对下属的辅导及能力提升建议下阶段工作目标的沟通三、对下属的辅导绩效面谈也是辅导下属的最佳机会辅导下属的四步法角色扮演:如何应用四步法-GROW工具,辅导绩效不达标的下属肖明?案例讨论与分享:针对刺头该怎么面谈?管理者很害怕四、识别下属的能力短板绩效有差距工作内容有变化职业发展案例分析:员工胜任力弱项五、制定下属的培训计划IDP讨论:谁做下属的培训计划最合适?工具:制定下属培养计划的3E模型 (7-2-1模型)培训与工作坊短期训练与反馈行动学习示范:一份优秀的下属培训计划第三讲:识人用人、员工管理一、对不同性格的员工采用不同的管理方式老虎型员工的管理孔雀型员工的管理猫头鹰型员工的管理考拉型员工的管理二、对不同能力与态度的员工的管理能力强/态度差能力强/态度好能力差/态度差能力差/态度好案例讨论:如何管理刺头员工?如何管理自负专才?如何管理老油条?如何对待明星员工?如何对待落后员工?三、辞退员工辞退员工的法律依据辞退员工的正确方式分享:管理者的高度与视角1.下属员工抱怨公司,管理者的角度?2.辞退不胜任员工,交给HR?第四讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任一、员工需要什么激励员工的在不同阶段的需求激励模型:激励的三变量要素二、针对新员工的激励关怀与融入安排入职导师16个字的高频辅导三、针对老员工的激励日常对话与关注职业发展荣誉与赏识四、针对新生代的激励方式安排重要工作参加管理层会议个性化的表扬与认可方式解读:你不了解的00后最佳实践:针对00后员工的个性化激励方案

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务