骆峰：《抓住国家十四五新趋势，顺势转型升级》 ----公司转型升级GSOA模型

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 商业模式

课程编号 : 4333

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行业不限

适用对象

董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员

课程介绍

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员

【课程时间】12小时

【课程背景】

新冠疫情、国际国内宏观经济的变化已经是常态，更现实的是，中国各个行业市场份额前五名的龙头公司所在市场份额越来越高，例如白色家电行业甚至达到了75%以上，自然中小企业的市场份额普遍越来越低，企业进入了加速分化的格局。这样的新特点还有多少？中小企业的转型升级在十四五期间面临什么新的形势？为什么多年转型升级的努力不能奏效？骆老师认为，中小企业转型升级成功率不高，主要原因是没有系统的方法-----按下葫芦浮起瓢，最后人疲马乏，不敢再努力。

骆老师的课程提供的GSO系统升级模型，使学员学之解惑，学之能用，带领企业成功的实施商业模式创新。

【独一无二的课程内容和设计】

核心观点模块化：商学院的学员已经受训多次，基本商业知识已经掌握，他们希望对于重点问题既有深度又能落地的重锤，所以此次课程改变通常的目录结构，将课程内容专题化、模块化，揪住关键问题帮助学员获得突破。
每个模块有案例、有游戏、有小结，有讨论答疑。
每个模块三部分：思维方式、优秀公司方法论、落地建议。
每个模块有互动：案例、有游戏、有小结，有讨论答疑。
利于后续市场开发：每个模块都可以衍生出集训营、复购和咨询项目。

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员

【课程时间】12小时

【学员评价】

骆老师的课很特别，这跟他的经历有很大关系。他既是一位热衷研究德鲁克超过二十年的学者，又有超千亿规模龙头公司的管理经历，还是几十个咨询项目的方案设计者，在实战的历练中萃取到了宝贵的精华。——维信诺科技股份公司执行副总裁严若媛

骆老师的课源于丰富的经验、广阔的视野、尤其是强调”管理要为业务服务”的真知灼见，能够调动全员参与、全情参与，见到效果！ ——联合润通集团董事长杨长民

产业、业务、管理的同频共振是企业发展把准方向，高效执行的脉络和规律。骆老师的课程有高度，有广度，有方法。

——吉峰科技股份公司董事长王新民

骆老师的课程深入浅出，案例都是自己近期操作的，不断给人启发，收益很大。

——中国农业科学研究院产业局

骆老师的课要录音后打印出来，与会的人人手一份，重要的部分要贴在办公区，要反复学习，长期学习。还要邀请骆老师担任我们集团TMT（经营决策委员会成员），参与到我们每个月的决策会，借助他的经验和智慧，突破我们的思维。

——深圳世联行集团董事长陈劲松

模块一：两家起步雷同的企业，十年后为什么不同？

两个案例的对比
- 绝味鸭脖如何超越周黑鸭？
- 西北某公司为什么战略执行不了？
- 既要有战略，也要有战略能力
什么是战略能力？
- 企业从小到大四种战略能力进化图
- 不同阶段的卡点是什么？
当前中小企业转型发展的新形势
- 面对巨头持续扩大中小企业的劣势
- 新的竞争形势下中小企业的优势
GSOA模型的提出与说明
- GSOA模型图
- 巨龙公司的案例说明此模型图
小结与答疑

模块二：战略分析与机会洞察的艺术

当年哈佛大学的考试题的启示
- 面向未来才有出路
战略分析：基于市场、基于能力、基于竞争
- 基于市场的案例解读
- 基于能力的案例解读
- 基于竞争的案例解读
机会分析的方法论
- 传统五力模型应用升级
- 第六力：利用行业边界模糊的机会
小结与答疑

模块三：战略分解与执行的最佳实践

战略分析是艺术，战略执行是科学
最新最优秀的管理工具
- 从目标起你就一直在错
- 95%的企业根本不懂做预算
- 开会经营分析会不优秀都难
- 盈利模式不是创意而是科学
- 商业模式说不清，做企业就是碰大运

3.小结与答疑

模块四：顶层设计是容易被忽视的导弹

优秀顶层设计的案例
- 华莱士的秘密
- Oppo为什么怎么厉害？
- 德云社和罗辑思维为什么分家？
- 海底捞的老板为什么对员工大方，对合伙人”下黑手”？
- 2021年春节期间，为什么某地产巨头坍塌，而其中一个子公司却逆势大发展？
从企业家角度重新认识顶层设计
- 教授关注的是角度什么？
- 企业家应该关注的5个点
小结与答疑

模块五：中小企业转型升级状态下的组织管理重点

中小企业组织管理与大企业的三个基本区别：

不能拥有众多顶级和一流的干部和员工
不能雇佣人数众多的纯管理职能参谋人员
不能有全面完整的制度流程体系

小游戏：让平凡人做不平凡的事情
- 敬业型组织有天花板
如何判断一家企业的组织能力是强还是弱？
- 这家企业能不能让不那么优秀的人团结在一起（组织合力）
- 产生一个好的结果（打胜仗）
组织能力建设的四个方面

获客与转化能力
供给交付能力
管理协同能力
创新发展能力
企业家需要：判断不同阶段强化四种能力的哪一种？

小结与答疑

模块六：企业转型升级的根本是人的转型升级

必胜思维与创新

小游戏：
- 运用目标成本法卖出一批牙刷

终局思维与创新
- 证大地产戴志康pk融创地产孙宏斌
转型升级需要长期主义
- 聚焦于关键价值是优胜者的共同选择
长期主义者怎么做成事？
- 长期主义者为什么坚持不下去？
- 长期主义+才能真正成功
长期主义者怎么做成大事？
- 做大事要善于改变
- 变与不变怎么把握？
小结与答疑

骆峰老师的其他课程

• 骆峰：从”越位缺位”到回归价值和权力中枢 ——公司治理的本质与四大价值点: 【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 2-4天【课程背景】长期以来，公司治理处于“姥姥不亲，舅舅不爱的状态”，在中国商业文明提升的过程中，这是需要改变的。——《董事会》杂志所有制不能 100%决定所有问题，更重要的是公司治理结构和经理人制度。——中化集团董事长宁高宁要想增强投资人信心，继续拓展融资渠道，良好的公司治理是基础。上市公司之所以股权有溢价，其中一个原因是因为上市公司更透明。——万科创始人王石没有好的公司机制，神仙也办不好企业。很多人是商业天才，不注重公司治理越做大风险越大，这样的例子一直再出现，说明重视度很不够。——中国建材董事长宋卫平【课程特色】公司治理略显神秘。一个原因是作为公司的顶层设计，由公司最高权力机构股东大会、董事会、董监高组成，对公司的关键决策有保密成分和股价波动、控制人变更等敏感话题而略显神秘。另一个原因，是公司治理是个交叉综合程度很高的工作，涉及法律法规、资本市场、财务规范、公司战略、公司管理、信息披露、关键人事变动等等，不同角色从不同角度解读，万花筒一般。第三个原因，如近期的联想争议，是从不同的时间阶段评价过去的决策，分野之大超乎想象，让看问题到角度更加复杂。第四个原因，公司治理实践性很强，没有统一的标准。不同阶段不同特点的企业，对公司治理的适用范畴差距很大。骆老师提出两个回归，五大价值点：两个回归从“越位、缺位状态”归位“权力中枢状态”从“防黑、打黑的价值防盗定位”归位“引领高质量发展的价值中枢定位”五个价值点机制改革促发展防止股东黑股东防止经理人黑股东建设三大机制与舵手的制衡与协作关系上下贯通的组织建设【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 2-4天【课程目标】理清公司治理的边界、作用、手段提升董监高的任职能力打通公司治理-战略-组织的配合关系，发挥实际作用充分发挥公司治理在投融资、产融互动方面直接促进公司发展的作用【授课方式】专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨等，并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。【课程提纲】课程导入《合伙人》这部电影背后的精彩故事究竟是什么？二、公司治理的基础知识最常见的公司治理定义《公司法》之外还有《企业法》的原因公司其实是个发明公司的力量从何而来？公司这个制度发明必然带来的问题价值背离模型讨论：著名的分家案例原因分析中国公司治理模式的形成过程及特点分析外部治理包括哪些方面内部治理包括哪些方面？5、小结三、基础版的公司治理：侧重“防黑打黑”股东黑股东：当前最严重的治理问题案例与统计数字用数学模型说清根本防黑六道防线经理人黑股东：最根深蒂固的治理问题案例常见手段防黑六道防线四、高明的公司治理：追求“公司治理是公司价值创造的终极核武器”案例如何用公司治理促进公司发展？透明的公司为什么有溢价？初创企业如何应用？转型升级的企业如何应用？行业龙头企业如何应用？轻资产企业如何应用？内部创业如何应用？五、董事会的核心工作是机制和自身能力建设（此部分可单独1-2天）决策机制监督机制考核评价高管机制董事会组织建设基本功三大机制与舵手的矛盾关系六、上下贯通的组织建设：董事会经理层的越位和缺位问题公司的流程三大体系如何建立分层分类的流程体系如何建立共同愿景？如何建立上下同欲的利益共同体和事业共同体？如何让核心价值观成为降本增效的利器？七、提升董监高思维是根本：为什么说领导力是董监高的任职基础？五种典型的优胜者思维八、答疑和沟通（注：以上课程大纲为初步大纲，仅列明了课堂关键内容和思想脉络，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）

• 骆峰：胸有丘壑，御风飞翔 ——企业中高层战略思维与科学决策能力提升: 【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 1-2天【课程背景】 “不论做什么事，不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在全局上面。说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的。每一个领导干部都应当具有战略思维能力。”——毛泽东《毛泽东选集》在当前世界格局下，各级领导干部加强系统思维学习。——2021年2月20日***总书记在“党史学习教育动员大会”讲话战略问题是根本性问题，我们要善于进行战略思维。 ——2022年1月11日***总书记在“在省部级领导干部学习贯彻党的十九届六中全会精神专题会”讲话我最怕的，是时代变了，而我不知道。——福耀集团董事长曹德旺到中国建材集团后，由一个亲力亲为的工厂厂长变成一个国家级公司的掌门人，我必须转换角色。在这样的公司里做一把手，战略选择是重要工作，否则即使工作再努力，付出的辛苦再多，企业也不可能快速成长。作为董事长，我最大的担忧，一是怕想不到，二是怕想错了。——中建材董事长宋志平【课程特色】战略思维的价值不言而喻，不仅仅是企业中高层高屋建瓴、顶层设计的基本的思维修养，更是企业中高层承上启下，落地执行战略的重要保证。战略思维的价值，很大程度是因为它是复杂的：因为复杂而稀缺，因为稀缺而有价值；怎么把握复杂的思维？快刀斩乱麻的方法，就是从最常见的“似是而非”的问题入手。比如战略就是不做什么，对吗？小公司不需要战略，对吗？有多大本事做多大事，对吗？数字化就是未来战略，对吗？传统行业不行了，对吗？规划规划，满篇鬼话，怎么破？规划规划，墙上一挂，怎么破？使命愿景就是忽悠，是吗？诸如此类耳熟能详的问题如果不仔细辨别，学战略只会误入泥潭，越陷越深，结局自然是落荒而逃，谈战略色变。该课程以大量的生活实践和企业案例为基础，将“思维”与“方法论”结合起来，启发并训练学员的战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。学完本课程之后，学员能够深入理解公司战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 1-2天【课程目标】掌握战略思维的基本内涵及其重要性熟悉战略思维的基本模式与范式掌握战略思维与战略管理的基本框架提升成为战略思考者所需具备的个人素质、行为方式、处事态度以及认知能力【授课方式】专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨等，并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。【课程提纲】课程导入绝味鸭脖为什么可以从倍感压力的行业第三逆袭为行业第一？完美日记为什么可以创业四年成为市值千亿的化妆品公司？企业家自测的思维状态做事做势战略思维的应用场景简单问题：线性思维复杂问题：系统思维思考：西安此次疫情涉及”孕妇事件”医院被停业的处理意见合适吗？长津湖的志愿军战士缺衣少粮，应该出兵吗？二、关于战略什么是战略？战略的四个核心要素现在哪里？要往哪里去？如何去？如何组织资源一起去？企业家学习战略往往陷入“盲人摸象”的误区怎么破？高层战略思维中高层方法论中基层组织能力三者之间的关系总结：学医还是学药？关于战略思维1.两种思维狐狸思维刺猬思维如何成为大战略家？2.为什么当今时代需要加强战略思维？国家的总体谋划是复杂而艰巨的长期性事业国企与民企在新形势下的使命与角色被赋予新含义国运是最大的红利讨论1：为什么说2022年1月17日国家统计局发布2021年中国经济数据中”中国人均GDP首次超越世界平均水平”是美国必将成为第二的标志？讨论2：有人说”国进民退”是挤压民营企业生存空间,，是改革开放的倒退，国家层面真是这么设计的吗？三、战略思维的六个关键词长远：今天做关于未来趋势的决策寻找变化中不变的主航道决定企业发展的俄罗斯套娃是一直决定命运的算法：千位：时代趋势百位：公司战略十个：公司治理个位：公司管理全局：不能赢了战役丢了战争关注整体与部分、整体与环境的相互作用战略高手都会画图：让要素与关系露出来思考：阿里、腾讯、中化现在属于什么行业？博弈：只有引入竞争才能更好地服务客户案例：某公司从行业第三逆袭为第一分析价值和客户的方法论取舍：抓主要矛盾才能发挥优势什么是“高价值思维”？转型升级本质就是资源重新配置饱和攻击的商业战略贪心算法的应用协同：发挥整体的力量是根本意识层面能力层面架构层面目标引导：特斯拉缔造者成为世界首富奇迹的背后柱形思维与饼形思维愿景和使命是忽悠还是科学？资源和能力不足怎么办？战略思维与个人格局提升从领导力到战略领导力（视频）2、战略思维的修炼方略（小组研讨）五、答疑和沟通（注：以上课程大纲为初步大纲，仅列明了课堂关键内容和思想脉络，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）

• 骆峰：将战略转化为任务，落实成价值 ——企业中高层战略解码与执行: 【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 1-2天【课程背景】 “方向确定后，干部是决定因素。”——毛泽东现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，通过充满活力的组织，和优秀的干部在过程中对冲掉不确定性。——任正非马云的决定即使错了，我们也要在执行过程中把它执行对了，而不是评价和埋怨他的决策。——蚂蚁金服董事长彭蕾【课程特色】企业一把手往往对战略规划是迷恋的，希望出奇制胜，不责于人，可以说99%的企业认为自己有战略，但被问到“真的在按照战略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：第一，沟通障碍：90%的基层员工不认为战略对自己的具体工作有指导作用。第二，认知障碍：除了集中修订战略和预算的月份，85%的高层每个月花在战略的时间不超过1小时。第三，绩效障碍：75%的企业中层干部的考核不跟战略挂钩。第四，资源障碍：60%的企业年度预算不跟战略目标挂钩。这就是大家诟病的“规划规划，墙上一挂”,解决这四个问题，需要战略解码，这是战略方案与战略执行的中间桥梁。该课程以大量的实践案例为基础，将“讲”与“练”结合起来，启发并训练学员的战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。学完本课程之后，学员能够深入理解公司战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】 1-2天【课程目标】复习战略管理的总体架构了解战略解码与战略执行的运作环境掌握战略解码的具体方法建立支撑战略解码的落实部门和部门的关键工作方式【授课方式】专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨等，并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。【课程提纲】课程导入三家上市公司净利润相同，为什么市值明显有差距？案例启示：战略解码如果跟企业的价值结合起来，战略解码就能量化，就能既简单又有效。二、战略解码服务于公司价值提升1、如何分析一家公司的价值？2、运营价值是如何产生的？3、资本价值是如何产生的？4、战略解码三要素：经营净利润资本市盈率产融互动5、小结：战略解码就是将公司全员编制到紧密相联的价值贡献网三、战略解码的方法论之一：将目标按责任横向协同1、方法论：BSC2、财务角度如何分解？3、客户角度如何分解？4、关键举措如何分解？5、学习角度如何分解？四、战略解码的方法论之二：将目标按时间纵向分解 1、方法论：五年战略目标滚动分解表2、目标从远到进的分解办法3、资源分配的四象限图五、战略解码的组织方式1、各相关部门的责任、流程与关键点2、职能部门需要关注的四大障碍沟通共识认知渠道绩效评价资源分配六、战略跟踪与复盘1、月度经营分析会是执行关键2、监督体系如何起作用？3、半年度战略复盘怎么做？七、升级版：正确学习华为BEM方法论（可选）1、华为BEM的哪些内容可以为我所用？（小组研讨）八、答疑和沟通（注：以上课程大纲为初步大纲，仅列明了课堂关键内容和思想脉络，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）

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