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潘学富:项目的基础市场调研方法和工具

潘学富老师潘学富 注册讲师 337查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8542

面议联系老师

适用对象

中高层管理人员,市场人员,商务经理,经营管理人员,售前经理,项目经理,产品设计人员,产品经理,技术开发,产品运营经理等。

课程介绍

【授课对象】

中高层管理人员,市场人员,商务经理,经营管理人员,售前经理,项目经理,产品设计人员,产品经理,技术开发,产品运营经理等。

【课程时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程目的】

1、寻找用户需求主要有3个方面:

  1. 挖掘新需求
  2. 排除伪需求
  3. 验证需求强弱

2、进行用户洞察:通过调研,除了能够了解用户喜好、满意度等,最重要是有机会了解用户的真实想法,从而进行用户洞察。

3、接收用户建议:通过调研接收(注意不是“接受”)用户的反馈建议,包括有机会做成功能(或其他优化),从而让产品变得更好。

 

 

【授课对象】

中高层管理人员,市场人员,商务经理,经营管理人员,售前经理,项目经理,产品设计人员,产品经理,技术开发,产品运营经理等。

【课程时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程大纲】

  1. 市场调查方法概述
  2. 市场调研方法概述、简介
  3. 市场调查分类及选择
  4. 调查方式的方法及定义(定性)
  5. 调查方式的方法及定义(定量)
  6. 用户调研流程梳理方法

 

  1. 常用几种调研方法的学习和讨论
  2. 神秘客户
  3. 电话访问
  4. 拦截访问
  5. 座谈会
  6. 投影技法
  7. 访谈法
  8. 其它调查方法

 

  1. 市场调研工具
  2. CATI电话访问系统
  3. 在线调研软件
  4. 数据分析软件

 

  1. 市场调查的环节设计(分小组讨论与设计)
  2. 调查设计
  3. 数据收集方法
  4. 调查问卷设计
  5. 抽样方法
  6. 抽样估计
  7. 样本量确定
  8. 数据收集的实施
  9. 数据处理
  10. 数据发布和数据分析

 

•焦点小组
常见的八种用户调研方法介绍与实际案例分享

  1. 专家评估

案例分享:翼支付|专题研究之注册流程

  1. 可用性测试

案例分享:安徽某移动公司|SOO浏览器可用性测试

  1. 焦点小组

案例分享:中国移动|手机营业厅用户需求挖掘

  1. 问卷调研

案例分享:某设计院项目|客户需求调研

  1. 用户访谈

案例分享:某移动视频公司|手机视频用户需求挖掘

  1. 卡片法

案例分享:某移动电商|用户画像研究项目之用户信息梳理

  1. 用户日志

案例分享:某电商|移动购物用户调研项目

  1. 情绪板

案例分享:平安银行|直通银行手机客户端概念设计

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【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、市场营销总监、营销经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-3天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢?无法如期完工;项目需要作太多改动;虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;超支;过多翻修重做;部门沟通困难;出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;10、项目质量经常出现问题;11、项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;12、每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;13、缺乏规范化的项目考核与激励手段;本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。【课程收益】1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程2. 学习关键路径与关键链项目管理认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度,处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、市场营销总监、营销经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-3天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目管理与项目经理项目经理的境界项目制转型的操作模型项目管理互联网+项目管理理论、常用工具与方法 项目管理的十大知识体系整合管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、相关方管理 TOC市场营销-无法拒绝的提案营销、销售和服务营销业绩管理实现营销目标的充分条件营销结构与流程的标准模板设计决定性竞争优势潜在客户市场分布图区隔市场和区隔资源案例与分析:进入拥挤的房间 项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段(调研)比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段(可行分析和项目边界)寻找各个小组的项目短板因素对本阶段的所有事件决定如何处理分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段(框架设计)(1)处理规范性和灵活性的冲突(2)如何应对来自组织的要求设计二阶段(模块设计)新机会对项目边界的影响项目成员的日常工作和项目工作的冲突个别领导新的看法开发阶段(变成现实)组织和项目的兼容问题如何应对工作量的大幅增加实施阶段(交付和推动)组织反映迟缓组织能力不足领导如何看到价值案例剖析与演练:作为希坦公司的项目经理的角色,您必须对项目的结果负责,并在希坦公司项目董事的指导下,把该项目的商业价值做到最大。 关键路径、关键链及项目多任务管理关键路径   案例分析:华罗庚烧开水定律   案例分析:货仓建设关键链关键资源案例分析:货仓建设时间管理案例分析:项目多任务   项目实操与演练项目的认识与辨别;项目管理知识的集训;微项目呈现;项目多环节测试;项目延迟原因分析;项目管理沙盘与推演
• 潘学富:科研项目的招投标申请及流程
【授课对象】项目经理、生产经理、商务经理、科研人员、Q&A质量经理及测试人员、采购经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程目的】本课程通过对科研项目的资料收集、数据收集与分析、招投标书编写以及招投标工作组织等过程,达到加深对《科研项目招投标》所学知识认识的目的,能使学员对所学的知识进行总结和应用,学会理论联系实际,解决实际问题的能力。并通过课程演练环节,锻炼实际工作能力。通过课程学习,学员应该学会撰写招投标书的方法和技巧,具备这方面的初步能力,在课程学习过程中,接触当前项目的实际情况,锻炼对工程招投标敏感点的掌握,突出项目的亮点。通过实训的演练,让学员更深的理解与掌握招投标的实际过程及在招投标过程中遇到的问题并能及时解决。【授课对象】项目经理、生产经理、商务经理、科研人员、Q&A质量经理及测试人员、采购经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】第一部分    项目、项目管理和招投标项目和项目管理的策略项目的定义项目的特点小组讨论项目管理与项目经理项目经理的境界项目管理的五大过程组项目管理的十大知识领域 招投标的概念什么是招标、投标、招投标招投标的基本原则招投标的特征竞争性程序性规范性一次性技术经济性招标的方式招标的组织形式招投标的相关法律法规 第二部分    科研项目申报与技巧科研项目的类型科研项目的渠道国家层面省级层面地市级层面 高校层面科研项目的类型按来源分类按性质分类按级别分类            项目的申报论证及技巧项目申请前的准备工作确定研究方面掌握研究信息确定研究选题选题方式选题格式选题原则选题程序选题技巧选题禁忌科研项目的评审标准科学性先进性创新性申请人科研条件项目申请书的撰写基本格式摘要立项依据参考文献研究目标研究内容拟解决的关键问题研究方法研究技术路线或研究思路可行性分析项目特色与创新项目的重点、难点、创新点年度研究计划预期成果研究基础研究队伍工作条件申请者及项目组成员简历科研项目申报中的主要问题选题问题目标与定位问题研究的创新与成果的价值科研项目的申报技巧 第三部分    项目招投标及其流程项目的招标常见招标形式公开招标邀请招标竞争性招标单一采购招标文件投票邀请书投票人须知合同条款技术规范书评审标准投标文件格式 项目的投标投票文件时间投标保证金废标条款投标人资质要求商务公关分析决策者风格,制定不同策略项目决策小组组织结构及立场分析投票文件的组成资格审查文件商务文件技术文件资格审查营业执照注册资本法人代表授权书投标文件是否按要求签字盖章投标保证原件或相关凭证按招标文件投标人须知要求提供的有关文件商务文件投标函投标保证金资格证明书公司简介招标条款应答业绩项目人员配备售后服务方案其他商务要求商务应答商务应答技巧技术文件硬件产品技术方案软件产品技术方案报价书投标一览表招投标常用的七大策略检查、密封及开标前准备检查密封开标前准备评分标准销售业绩交货期保修期外给保费用保修期今后服务方案投标文件制作质量 项目的开标开标参与人员招标代理公司招标人投标单位代表开标程序确认投标资格检查文件密封情况开标、宣读投标人名称、投标报价及其它主要内容投标单位代表签字确认 项目的评标与定标评标与定标流程定标中标单位缴纳招标代理服务费,领取中标通知书与招标人签订采购合同退还投标保证金未中标单位退还投标保证金  第四部分    招投标实训与演练实际项目的实训演练角色:  招标代理公司招标人:公司领导投标单位代表:各小组代表专家:企业管理层招标:招标人进行招标投标:各小组分别进行投标开标及定标:计分:根据各小组投票情况及评分,计算最后得分确定中标和未标人
• 潘学富:项目管理基础知识和团队建设与协作
【培训时间】3-5天(6小时/天)【授课对象】项目经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程收益】学习项目管理的十大知识体系、五大过程学习关键链项目管理认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度,处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法如何理解项目管理中的困惑?深刻理解项目管理核心理念如何权变和矛盾冲突处理?如何带领团队(团队建设)?如何使用工具提升团队执行力?帮助学员改善项目管理者角色意识;明确团队执行力来自于卓越的领导技能与艺术;明确提升领导力的最终目标是改善执行环境;【培训时间】3-5天(6小时/天)【授课对象】项目经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程大纲】项目管理与传统管理的区别成本思维与效率思维区别项目制转型的操作模型项目管理互联网+ 互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度,唯快不破项目制转型后核算机制 项目管理的十大知识体系总体管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理 项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方 项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用 项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段(调研)(1)比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响(2)分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段(可行分析和项目边界)(1)寻找各个小组的项目短板因素(2)对本阶段的所有事件决定如何处理(3)分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段(框架设计)(1)处理规范性和灵活性的冲突(2)如何应对来自组织的要求设计二阶段(模块设计)(1)新机会对项目边界的影响(2)项目成员的日常工作和项目工作的冲突(3)个别领导新的看法开发阶段(变成现实)(1)组织和项目的兼容问题(2)如何应对工作量的大幅增加实施阶段(交付和推动)(1)组织反映迟缓组织能力不足领导如何看到价值 项目管理核心理念项目的组织结构项目的失败与成功项目管理与项目经理的成熟度项目团队和项目管理团队 高绩效项目团队概述团队建设的五阶段模型  影响团队发展的环境因素   高效团队的特征清晰的目标互补的技能高度的忠诚、承诺、活力相互的信任良好的沟通有力的领导共同的担当肯定与欣赏 高绩效团队的本质与核认同目标的团队高效交流的团队共同决策的团队建立高绩效的项目团队 项目团队冲突管理管理团队中的冲突、唤起团队活力  谈判的艺术  如何增强团队的情感交流 高效沟通与谈判冲突常见沟通困境“三明治”法与沟通9原则常见谈判技巧与策略 LEADSHIP企业项目管理关键角色项目经理的责任对上级组织对所管理项目对项目小组项目经理的挑选与培养项目经理的用人与顺序项目团队的结构形式项目团队四个阶段的功能项目的实施与交付的提升士气案例:华为团队精神“胜则举杯相庆,败则拼死相救”          从“心”开始,实现高效协作树立双赢思维双赢思维付出心态付出创造感恩表达真诚的感激行为标准:团队成员愿意为彼此付出,愿意表达真诚的感激走出“自我为中心”建立自我,追求无我同理心的思考自我边界的放大行为标准:团队成员彼此用同理心去理解和包容对方游戏:人字结构;案例:三山实验、紧急急救员观点的冲突与协作讨论:从盲人摸象突破观点协同的困境面对不同观点的三角型——尊重、接纳、探寻无条件尊重迎接建设性冲突行为标准:无条件尊重对方,用开放的心态去交流。不要忘记“共同目标”全局意识和大局观被忽略的共同目标有问题不说,出问题推脱行为标准:团队成员始终关注共同的目标案例:一通市场监管委的电话。建立战略合作伙伴关系组织行为:配合别人的事情,好像就不是自己的事情一样。行为标准:团队成员像完成自己工作一样,很好的完成其他部门交于的工作。价值链导向内部顾客服务思维行为标准:团队成员能够主动提供服务,而不是抱怨行为标准:团队成员不用其他部门的问题做为你绩效不佳的理由 团队建设技巧(情景领导、冲突、激励)团队成长模型与情景领导团队成员选择与培养冲突分类与解决原则激励理论与权力 打造高卓越绩效团队协作用人所长差异互补贝尔宾团队角色理论用 DISC 工具打造完美团队开放空间消除误解视频讨论:《你看到的不一定是真相》思维模式破局:误解对抗模式假设验证模式快速建立信任工具:自我暴露突破边界,走出思维牢笼 项目实战:***必需具备项***项目组织结构角色定位与职责WBS分解相关干系人计划管理沟通计划 案例分析分析项目结果并对各阶段失败事件进行分析各个阶段的输出和关键事项重新总结分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求针对各个阶段的各个利益相关方进行总结:项目经理的应对策略如何让时间和成本被有效的保证

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