潘学富：项目的整合管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8550

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行业不限

适用对象

企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员

课程介绍

【授课对象】

企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等

【培训时间】

1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程背景】

您企业的项目是否存在以下问题呢？

无法如期完工；
项目需要作太多改动；
虽然满口承诺，项目必需的资源还是不能准时到位
迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；
人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；
超支；
过多翻修重做；
部门沟通困难；
出现问题相互推卸责任，没有人解决问题；
项目质量经常出现问题；
项目经常出现突发事件，没有项目风险管理及应对措施；
每个人对一小部分，没有人对整个项目成功负责；
缺乏规范化的项目考核与激励手段；

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划等等，从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度，全面提高项目管理能力。

【适合行业】

互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业

【授课对象】

【培训时间】

1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程大纲】

一、项目管理与传统管理的区别

项目策略
项目的定义
项目与运营的案例分析
项目管理与项目经理
项目经理的境界

二、项目的整合管理

项目中常见的几方
十大知识领域重点
什么是ITTO
项目整合管理的概念
整合管理的发展趋势和新兴实践
在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
项目章程的制定
1. 数据收集
  1. 头脑风暴
  2. 焦点小组
  3. 访谈
2. 人际关系与团队技能
3. 制定章程注意点
4. 假设日志
5. 问题与讨论
制定项目管理计划
1. 项目管理计划的组成
2. 项目管理计划的制定过程
3. 数据收集
  1. 头脑风暴
  2. 焦点小组
  3. 访谈
4. 项目的启动会议与开工会议
5. 项目管理计划的类别
  1. 指南型
  2. 实体型
  3. 案例与讨论
指导与管理项目工作
1. 项目管理信息系统PMIS
2. 可交付成果
3. 工作绩效数据
4. 问题日志
5. 变更请求
管理项目知识
1. 知识管理与信息管理
2. 人际关系与团队技能
3. 经验教训登记册
监控项目工作
1. 数据分析
  1. 挣值分析
  2. 偏差分析
  3. 趋势分析
  4. 根本原因分析
  5. 备选方案分析
  6. 成本效益分析
2. 工作绩效信息
3. 工作绩效报告
实施整体变更控制
1. 变更请求的步骤
2. 变更控制工具
3. 批准的变更请求
4. 项目文件更新
5. 项目管理计划更新
结束项目或阶段
1. 结束项目或阶段的流程
2. 验收的可交付成果
3. 组织过程资产及变更
4. 最终产品、服务或成果移交
5. 最终报告
释放资源
1. 案例与分析说明

三、关键路径与关键链

关键路径

案例分析：烧开水定律

案例分析：货仓建设

关键链
关键资源

案例分析：货仓建设

时间管理

案例分析：项目多任务

四、项目实操与演练

项目的认识与辨别；
项目管理知识的集训；
微项目呈现；
项目单任务和多环节演练与测试；
项目延迟原因分析；

五、项目管理沙盘推演

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• 潘学富：项目的范围管理: 【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢？无法如期完工；项目需要作太多改动；虽然满口承诺，项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；超支；过多翻修重做；部门沟通困难；出现问题相互推卸责任，没有人解决问题；项目质量经常出现问题；项目经常出现突发事件，没有项目风险管理及应对措施；每个人对一小部分，没有人对整个项目成功负责；缺乏规范化的项目考核与激励手段；本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划等等，从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度，全面提高项目管理能力。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目与运营的案例分析项目管理与项目经理项目经理的境界二、项目的范围管理项目范围管理的核心概念产品范围项目范围预测型生命周期适应型（敏捷型）生命周期范围管理的发展趋势和新兴实践在敏捷和适应型中需要考虑的因素项目范围的规划与管理范围管理计划需求管理计划收集需求需求的概念收集需求的工具与技术数据收集数据分析决策数据表现人际关系与团队技能系统交互图原型法需求的分类需求跟踪矩阵定义范围数据分析：备选方案分析决策：多标准决策分析人际关系与团队技能产品分析项目范围说明书创建WBS分解工作包分解的五个步骤WBS的结构形式创建WBS的四个注意点创建WBS的四个主要原则范围基准控制账户与工作包确认范围核实可交付的成果检查（审查、产品审查、巡检）验收的可交付成果变更请求范围管理结构与流程示意图控制范围数据分析：偏差分析趋势分析范围的蔓延、镀金、范围潜变案例与分析说明三、关键路径与关键链关键路径案例分析：烧开水定律案例分析：货仓建设关键链关键资源案例分析：货仓建设时间管理案例分析：项目多任务四、项目实操与演练项目的认识与辨别；项目管理知识的集训；微项目呈现；项目单任务和多环节演练与测试；项目延迟原因分析；五、项目管理沙盘推

• 潘学富：项目的进度管理和质量管理: 【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】3天(6小时/天)【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢？无法如期完工；项目需要作太多改动；虽然满口承诺，项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；超支；过多翻修重做；部门沟通困难；出现问题相互推卸责任，没有人解决问题；项目质量经常出现问题；项目经常出现突发事件，没有项目风险管理及应对措施；每个人对一小部分，没有人对整个项目成功负责；缺乏规范化的项目考核与激励手段；本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划等等，从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度，全面提高项目管理能力。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】3天(6小时/天) 【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目与运营的案例分析项目管理与项目经理项目经理的境界二、项目进度管理项目进度管理的核心概念进度管理的发展趋势和新兴实践项目进度的规划与管理规划进度管理进度管理计划绩效测量规则挣值测量技术定义活动范围基准活动分解滚动式规划活动清单里程碑清单项目变更请求项目计划更新排列活动顺序紧前紧后关系绘图法PDMPDM的四种逻辑关系PDM的关系案例与分析提前量与滞后量估算活动持续时间估算活动的工具与技术储备分析三点分析法三点分析法-案例与分析制定进度计划进度网络图分析关键路径法CPM七格图顺逆推法计算活动的日期属性总浮动和自由浮动资源优化三、项目的质量管理认识几位质量大师质量和等级的区别有效性递增的质量管理水平项目质量管理的趋势和新兴实践质量的规划与管理组织过程资产标杆对照成本效益分析多标准决策分析数据表现流程图质量管理计划质量测量指标定制5个桌子的案例分析管理质量管理质量的人员和角色执行过程的案例分析数据收集与分析数据表现法因果图法直方图法帕累托图法散点图法质量审计质量报告控制质量数据收集与分析检查、测试、产品评估控制质量数据表现-控制图质量控制测量结果与报告核实可交付成果变更请求与项目文件更新四、关键路径与关键链关键路径案例分析：烧开水定律案例分析：货仓建设关键链关键资源案例分析：货仓建设时间管理案例分析：项目多任务五、项目实操与演练项目的认识与辨别；项目管理知识的集训；微项目呈现；项目单任务和多环节演练与测试；项目延迟原因分析；六、项目管理沙盘推演

• 潘学富：项目的成本和绩效管理: 【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢？无法如期完工；项目需要作太多改动；虽然满口承诺，项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；超支；过多翻修重做；部门沟通困难；出现问题相互推卸责任，没有人解决问题；项目质量经常出现问题；项目经常出现突发事件，没有项目风险管理及应对措施；每个人对一小部分，没有人对整个项目成功负责；缺乏规范化的项目考核与激励手段；本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划等等，从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度，全面提高项目管理能力。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目与运营的案例分析项目管理与项目经理项目经理的境界项目成本管理项目成本管理的核心概念成本管理的发展趋势和新兴实践项目成本的规划与管理成本管理计划估算成本类比估算参数估算自上而下估算三点估算PERT数据分析储备分析质量成本成本估算估算依据应急储备与管理储备项目案例实战与分析制定预算制定预算核心概念成本汇总与数据分析历史信息审核资金限制平衡成本基准项目资金需求控制成本控制成本核心概念工作绩效数据挣值四个基本数据的核心概念挣值分析BAC、AC、PV、EV间的关系实战与案例分析偏差分析SV、CV、SPI、CPI间的关系练一练实战与案例分析预测ETC、EAC间的关系EAC的四种计算公式练一练实战与案例分析完工尚需绩效指数TCPI概念TCPI两种状态完工偏差练一练实战与案例分析成本的类型需要掌握的一些财务概念现值与折现率净现值净现值的决策标准内部收益率IRR投资回报率ROI效益成本比BCR 关键路径与关键链关键路径案例分析：烧开水定律案例分析：货仓建设关键链关键资源案例分析：货仓建设时间管理案例分析：项目多任务项目实操与演练项目的认识与辨别；项目管理知识的集训；微项目呈现；项目单任务和多环节演练与测试；项目延迟原因分析；项目管理沙盘推演

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