五个为什么（Five Whys）是一种源于日本丰田汽车公司，广泛应用于精益生产和持续改善（Kaizen）中的问题分析工具。它由丰田的创始人丰田喜一郎及其顾问大野耐一（Taiichi Ohno）在20世纪中期提出，旨在通过不断追问“为什么”，逐步深入问题根源，从而实现根本性解决方案。五个为什么的核心思想是：表面问题往往只是表象，只有追溯到问题的根本原因，才能有效预防问题再次发生。
唐殷泽
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在丰田生产系统（TPS）中，五个为什么作为一种简便、实用的工具，帮助操作员、现场管理者快速识别问题的根本原因。其简洁的逻辑结构使其成为现场管理、流程优化和质量控制的重要手段。随着时间推移，五个为什么逐渐被引入到各种行业、管理方法和学术研究中，成为问题分析、根源追溯的重要方法论之一。
五个为什么的基本操作流程是：针对一个具体的问题，连续提问“为什么”，每一次得到的答案都作为下一次提问的基础。这个过程持续进行，通常在五个“为什么”左右结束，但实际上可以根据具体情况调整提问次数。其核心原则包括：
举例来说，假设生产线上出现了产品不合格的问题，应用五个为什么可以如下进行：
通过这样逐层追问，问题的根源逐渐浮出水面，管理层可以有的放矢地制定改进措施，从根本上解决问题，避免重复发生。
在质量控制体系中，五个为什么被广泛运用在故障分析和缺陷根源追溯。例如在ISO 9001等质量管理体系中，作为一种问题根源分析工具，用于识别产品缺陷、设备故障或工艺偏差的深层原因。通过连续提问，企业可以识别出流程中的瓶颈、责任落实不到位或设备维护不及时等根本性问题，从而制定有针对性的改善策略。
在生产现场，五个为什么帮助工程师和现场管理者识别流程中的漏洞。例如，生产线频繁停机，应用五个为什么可以追溯到设备故障的根源，进而制定设备预防性维护计划或优化工艺流程，从而提高生产效率和设备利用率。
企业在事故、质量问题或安全事件发生后，常用五个为什么进行根源分析。通过系统地问“为什么”，挖掘事件背后深层次的管理缺陷或系统漏洞，推动企业构建更加稳健的管理体系。例如，在安全事故调查中，找到事故背后的“管理疏忽”或“培训不到位”等根源，有助于制定预防措施。
五个为什么作为持续改善的基础工具，鼓励基层员工参与问题的分析和解决。在推行Kaizen文化中，现场员工利用五个为什么，主动发现生产中的浪费和瓶颈，从而实现自我改善和团队合作，形成良好的改善氛围。
丰田在生产线的质量控制中，曾就某个生产缺陷，通过五个为什么追溯至：设备未按预定维护程序执行——操作员未按规程操作——培训未覆盖该设备维护——维护手册未及时更新——管理层对设备维护重视不足。针对这一根本原因，丰田制定了设备维护标准，完善了培训体系，从根源上解决了类似问题的发生。
学术界和行业专家对五个为什么的应用进行了深入研究，提出了优化和扩展方案。例如，结合鱼骨图（因果图）、故障树分析（FTA）等工具，形成更全面的根源分析体系。研究表明，单纯依赖五个为什么可能存在主观判断偏差，结合多种工具可以提升分析的科学性和准确性。
在学术论文中，五个为什么常被归入“根源分析工具”类别，强调其在质量工程、生产管理、风险控制中的重要作用。研究还指出，提问的深度和问题的复杂性决定了分析的效果，强调团队协作和数据支持的重要性。
在实际操作中，五个为什么还应结合现场观察、数据分析和其他工具（如目视化管理、标准操作流程）使用，以确保问题的根源得到充分识别和解决。
虽然五个为什么具有简单、直观、实用的优点，但也存在一些局限性：
应结合其他系统分析工具和数据验证手段，弥补五个为什么的不足，提升分析的科学性和有效性。
五个为什么作为一种简洁而强大的根源分析工具，在精益生产、质量管理、流程优化等领域得到广泛认可和应用。其核心思想强调通过不断追问“为什么”，逐步深入问题本质，从而实现根本性解决。无论是在生产现场，还是在企业管理决策中，五个为什么都能帮助团队识别问题根源，制定有效的改善措施，推动持续改进和企业发展。然而，在实际应用中也需要注意工具的局限性，结合多种分析方法综合使用，才能达到最佳效果。理解和掌握五个为什么的科学应用，将有助于企业提升问题解决能力，实现管理的系统优化与创新突破。
