企业经营：战略管理与运营

课程大纲

认识战略管理

一、战略型与机会型企业

案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）
案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）
1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业
2. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式
3. 战略管理的方式——决定战略质量和结果

二、战略管理的基本框架

案例：某上市公司（家电）战略管理与战术、某电子科技有限公司战略与战术
1. 公司治理——战略管理的重要基石
2. 战略管理组织——战略的组织载体
3. 战略制定——过程、方法、工具
4. 战略部署——战略计划与落地
5. 战略评价——战略纠偏的手段

战略制定的五大分析

一、PEST分析——宏观环境

1. 政治环境分析
2. 经济环境分析
3. 社会环境分的
4. 技术环境（趋势）分析

二、波特五力模型——行业环境分析

1. 客户分析
2. 供应商分析
3. 对手分析
4. 新进入者分析
5. 技术替代风险分析

三、波斯顿矩阵——产品组合分析

1. 金牛产品
2. 明星产品
3. 问题产品
4. 瘦狗产品

四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析

1. SO：发挥优势，利用机会
2. OW：利用机会，克服弱点
3. ST：利用优势，回避威胁
4. WT：缩小弱点，回避威胁

五、标杆分析

1. 确定标杆分析的纬度
2. 收集标杆和内部信息
3. 分析标杆对比与差距
4. 明确追赶和超越措施
关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔
关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径

战略部署

一、确定战略目标

1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力
2. 短期目标——确定战略推进节拍
3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义
4. 拓展目标——突破性期望

二、战略指标体系

1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方
2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地
3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜

三、职能战略规划

1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略
2. 确定职能战略目标
关键：基于公司总体战略和目标
3. 确定职能战略推进的计划

战略实施（3大规划）

一、年度经营规划

1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标
2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标
3. 确定年度销售、市场目标
4. 编制年度产品开发规划
5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划
6. 编制人力资源规划与财务预算
7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划
关键：确保各模块规划的适宜性、协同性
8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据
9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据

二、顾客与市场规划

案例：某公司顾客细分与产品创新
第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客
第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分
第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计
第四步：与顾客建立关系
第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理

三、资源与过程规划

案例：某电器制造公司资源策划过程
1. 人力资源规划
1. 组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标
2. 岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述
3. 人员配置——基于年度目标和预算
4. 员工绩效管理——基于岗位目标和激励
5. 员工发展——基于公司发展需要和个人需求
2. 财务资源规划
1. 资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局
2. 全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求

战略评价

一、内外部环境的监测

1. 内外部环境数据框架
2. 数据收集系统
3. 战略预警体系
关键：与日常经营管理活动的结合

二、战略绩效管理

1. 战略绩效指标数据收集与分析
2. 季度、半年度战略指标完成情况分析
3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合

适合对象

公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战
过程动作更具体：战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力
反馈辅导有抓手：战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性
掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划
建立战略评价机制：监测内外部环境、管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题

课程背景与交付信息

适逢百年未遇之大变局，面对宏观经济环境周期性变化和第四次工业革命，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战

富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业

不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰

课程时间

2天，12小时

授课方式

老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型

课程内容重点

01认识战略管理

02战略制定的五大分析

03战略型与机会型企业

04案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）

05案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）

讲师介绍

陈新江

企业战略管理与运营效能提升专家

企业战略管理与运营效能提升专家。26年高管实战经验，曾任总裁/COO。精通战略规划、运营管理与数字化转型，主导多家企业扭亏为盈及标杆工厂建设，累计培训学员3万余人

制造业汽车行业电力能源通信政府国企互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《企业经营：战略管理与运营》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。

学习这门课可以获得什么收益？

帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战；掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配