课程总览
内容重点
- 导入篇：每个部门经理都肩负着选育用留的责任（20分钟）
- 人才管理职责从招聘开始
- 【导入】业务部门与HR的双向奔赴与双向埋怨
- 1. 业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
- 【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
“识人如探宝 用人如用兵”
四个画像：到底需要什么样的人先把对象、任务和边界讲清，慧眼识人：面试是个技巧活再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
王颖 · 人才管理实战专家
课程大纲
四个画像：到底需要什么样的人？
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
- 1. 使命、愿景、价值观究竟有多重要
- 2. 战略定位给甜头
- 3. 萃取吸引高端人才的公司愿景、使命和价值观
- 实战
- 演练：产出1分钟和3分钟公司介绍
二、岗位画像：我们招聘的岗位要求是什么？
- 1. 岗位说明书（10分钟）
- 2. 胜任素质模型（30分）
- 方法论：选、取、分、验胜任力建模工具
- 工具：deepseek胜任力建模演练
- 赠送：胜任力模型分级库
- 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
- 【现场演练】分级可量化的胜任力模型建模
- 3. 简历标杆：实现招聘人员得分量化（30分钟）
- 【案例】某岗位简历标杆模型
- 实战
三、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？（20分钟）
- 1. 冰山上
- 2. 冰山下
- 实战
- 演练：人才画像
- 工具：人才画像工具表
- 赠送：人才画像冰山下测评软件
- 伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
- 一个优秀面试官的三个识别
- （1）识需求：岗位上到底需要一个什么人才合适？
- （2）识行为：这个人需要具备什么样的行为才是符合岗位需求的？
五、简历筛选：看简历应该看什么
- （1）简历筛选应侧重的六个环节
- （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
- 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
六、听员工自我介绍三部曲（去伪存真）（25分钟）
- 引导案例视频：候选人1和候选人2，你会选择哪个？
- 1. 看岗位名称
- 2. 看岗位职责
- 3. 看岗位胜任力
- 实战：谁才是你的MR Right
慧眼识人：面试是个技巧活
一、面试基础建立（30分钟）
- 1. 面试的基本概念和理论依据
- 【问题】一上来就让应聘者做自我介绍，你到底想听到什么？
- 结论：自我介绍关注的四个度
- 2. 从四个维度判断应聘者的稳定度
- （1）动机
- （2）客观因素
- （3）个性
- （4）匹配度
- 3. 完善的面试基本过程
- 4. 面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
- 【导入】学会甄别面霸
- 【问题】高端人才的特点？忙傲
- 1. 认知面试中的无效问题与有效问题
- （1）无效问题的表现形式
- 【案例】这些问题你是不是经常问？
- （2）有效问题的表象特点
- 2. 有效问题的关键在于关键事件
- 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
- 【问话公式】关键挑战+工作重点
- 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、面试官的望闻问切
- 1. 面试的望闻问切
- （1）如何望？
- （2）如何闻？
- （3）如何问？
- （4）如何切？
- 2. 面试的底层逻辑
- 【导入】从麦克利兰的冰山模型开始说起
- （1）胜任素质模型是行为面试法的基础
- （2）结构化面试是行为面试法的基本操作
- 【引入】结构化面试的基本流程和法则
4.1 问题设计：结构化问题设计是关键
- 【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
- （1）STAR原则解读
- （2）STAR原则案例
- 【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
- 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是忽悠你
- 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
- （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
- 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
- （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
- 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
- （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
- 【攻略】追问的七大招式
绩效管理的认知
内容重点
- 绩效管理实施的必要性
- 管理者如何做到对绩效管理的愿做、想做、会做、能做？
（一）员工不会去做你强调多重要的，只会去做检查监督的
（二）领导思维和员工思维的不同
- 绩效管理三大痛
绩效目标分解与指标制定
内容重点
- 绩效管理的流程
- 目标制定
- 绩效辅导
- 绩效考核
- 面谈反馈
内容，将对标结果作为目标值设定的关键参照
一、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二、企业三级跳员工辅导法
- 1. 从战争中学习战争
- 2. 从标杆里学习光辉
- 3. 从导师处习得高招
- 工具：导师带教系列表格
- 现场
- 演练：岗位带教手册的产出
三、绩效辅导实操怎么做？
- 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
- 会议要有结果、有记录、有追踪
- 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
- 提前约定时间并严格履行
- 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
- 第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
- MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
- KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
- OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
- BSC：企业平衡四维模型
适合对象
企业中层管理干部、高级主管
课程定位与主要问题
《“识人如探宝 用人如用兵”》更强调管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进与小组练习、过程记录和后续任务的连接
核心收益
- 认知招聘对于公司业务发展的价值
- 认识招聘面试官的重要性
- 反馈辅导有抓手：通过高效面试甄选人才
- 团队复盘有依据：到简单高效的面试技巧
- 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化
- 将目标分解到员工，制定适合本部门的绩效考核制度
课程背景与交付信息
选对人比培养人重要，有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。尤其近些年来推行的国企改革和三能机制，如何实现员工的能进能出，选到合适的人很重要，选人如同选种子
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。同时在选人上业务部门经理一直有误区，认为招聘就是HR的事情，如何突破HR和用人部门之间的职责和推诿，更清晰的界定业务经理的招聘职能，助力招聘工作。通过本课程的学习可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标…
课程痛点
课程时间
1天
授课方式
实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程内容重点
01四个画像：到底需要什么样的人？
02慧眼识人：面试是个技巧活
03导入篇：每个部门经理都肩负着选育用留的责任
04人才管理职责从招聘开始
05【导入】业务部门与HR的双向奔赴与双向埋怨
讲师介绍
王颖
人才管理实战专家
公立大学副教授、国家高级人力资源管理师，专注绩效薪酬优化、导师制培养及国企三项制度改革。拥有17年实战经验，主导170+咨询项目，累计授课近千场，致力于为企业提供系统化的人才管理解决方案
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本课程页面围绕《“识人如探宝 用人如用兵”》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中层管理干部、高级主管。
学习这门课可以获得什么收益？
认知招聘对于公司业务发展的价值；认识招聘面试官的重要性。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
