大商务创效与精细化管理

课程大纲

形势研判——项目经理的商务新角色

一、2026年行业新规则对安装企业的影响

1. 全国统一大市场与招投标改革：围标串标、低价中标的红线与机会
2. 4.4万亿专项债用于消化政府拖欠账款——项目经理收款的政策窗口

二、项目经理的商务新角色

1. 从只管进度质量到管成本、管合同、管结算、管清欠
2. 项目经理作为项目盈利第一责任人的责权利边界
3. 业财融合、业法融合对项目经理能力的新要求
讨论：结合你目前负责的项目，分享一个因商务意识不足导致的损失案例或成功创效案例（每组5分钟，选代表发言）

商务策划——从投标到开工的利润防线

一、大商务管理体系的核心理念

1. 全过程责任成本管控：从投标测算到竣工决算的成本闭环

二、投标前商务策划

1. 如何预判项目利润空间（量价分离、不平衡报价的合规运用）
2. 识别合同中的陷阱条款（延期支付、无限连带责任、模糊变更程序）

三、施工过程中的成本动态管控

1. 成本核算从事后算账到过程纠偏：建立计划—执行—核算—预警—纠偏闭环
2. 变更索赔实战要点
哪些变更容易漏掉？（图纸会审纪要、施工条件变化、业主要求增加）
签证资料五要素：时间、地点、原因、工程量、影像资料
案例分析：某项目因变更签证资料不全，审计时被核减200万元；另一项目通过规范资料管理，全额认定。对比剖析

结算攻坚——竣工结算筹划与争议处理

一、结算管理的三步筹划法

1. 施工中期：明确结算资料清单，按节点收集
2. 完工前：组织结算启动会，查漏补缺
3. 竣工后：锁定结算责任人与时间表

二、EPC项目结算的常见痛点破解

1. 资料形成滞后、证据链不完整的应对方法
2. 业主拖延结算的反制策略（利用合同条款、行政协调、法律催告）

三、结算争议谈判模拟

清欠收款——项目经理的生命线工程

一、应收账款清欠的项目经理第一责任人机制

1. 集团公司—分公司—项目部三级清收责任体系
2. 如何制定一案一策精细化清欠方案（按账龄、业主性质、付款能力分类）

二、收款实战技巧

1. 紧盯业主资金动态的沟通策略（关注业主融资进度、财政拨款计划）
2. 关键时间节点的催收方法（双节、年中/年终考核前）
3. 以物抵债、债权转让等非现金清收方式的利弊分析

三、业法融合：从源头降低坏账风险

1. 合同条款设计：付款节点与进度挂钩、逾期利息约定、争议解决方式
2. 过程证据留存：工作联系函、会议纪要、催款函的规范写法
3. 法律协同清欠：支付令、诉前保全、仲裁的适用场景

行动转化与交流总结

一、盈利能力提升三个一行动计划

每位学员填写
一个可量化的盈利提升指标（如：结算周期缩短30天、变更索赔率提高15%）
一个关键改进点（如：建立签证资料台账、每月召开成本分析会）

二、跨项目部经验分享

邀请2-3名优秀项目经理分享我在清欠/结算/成本管控中最有效的一招

适合对象

陕建安装集团项目经理（约100人），建议技术负责人、商务经理可共同参加

课程定位与主要问题

条文和要求能读懂，但落到现场判断时缺少统一口径时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
形势研判——项目经理的商务新角色和商务策划——从投标到开工的利润防线会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：结算攻坚——竣工结算筹划与争议处理相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

2026年是十五五开局之年，全国统一大市场建设加速推进，招标投标改革、拖欠账款清理等政策密集落地，建筑行业竞争已从拼关系、拼价格转向拼管理、拼效益。陕建安装集团深入贯彻136战略，持续深化盈利能力提升年活动，明确提出加强结算清欠和现金管理加强业财融合、业法融合

然而，当前项目经理普遍面临三大商务痛点：一是合同风险识别不足，投标时为中标而忽略陷阱，施工中变更索赔难；二是结算推进缓慢，资料不闭环、证据链缺失，导致干了活拿不到钱；三是清欠缺乏手段，业主资金紧张，收款周期无限拉长，应收账款居高不下。中国中冶2026年首版《工程项目商务管理手册》已明确大商务管理体系为行业标杆，项目经理必须从技术型向商务型转变，成为项目盈利的第一责任人

本课程紧扣盈利能力提升年主题，以大商务理念为主线，通过政策解读、案例复盘、谈判模拟、清欠实战等方式，系统提升项目经理的商务策划、成本管控、结算推进和清欠收款能力，助力集团实现效益效率双提升

课程时间

1天，6小时

授课方式

理论讲解（40%）、案例复盘与规范解读（30%）、分组研讨与实战模拟（30%）。其中设置2次分组讨论、1次商务谈判模拟、1次盈利能力提升三个一行动制定

课程内容重点

01形势研判——项目经理的商务新角色

02商务策划——从投标到开工的利润防线

03结算攻坚——竣工结算筹划与争议处理

04清欠收款——项目经理的生命线工程

讲师介绍

邱树强

工程项目管理实战专家

工程项目管理实战专家。深耕EPC总包管理与施工现场精细化管控，操盘百亿级重点工程。兼具一线实战与考证辅导经验，赋能千名学员成功取证，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

建筑工程公路工程市政公用工程航空航天制造文旅综合体高端住宅

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《大商务创效与精细化管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合陕建安装集团项目经理（约100人），建议技术负责人、商务经理可共同参加等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握大商务管理体系的核心框架，能够独立编制项目商务策划书，落实全过程成本责任，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲解（40%）+ 案例复盘与规范解读（30%）+ 分组研讨与实战模拟（30%）。其中设置2次分组讨论、1次商务谈判模拟、1次盈利能力提升三个一行动制定，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配