金牌班组长—从“技术尖兵”到“团队教练”进阶之路

课程大纲

课程总览

内容重点

导入篇：我们的共同挑战——为什么技术尖兵变成了压力感组长？**
小组

角色认知——从技术尖兵到团队教练

一、在企业里我的角色是什么

班组长理想模型、自画像、认识班组长、杰出班组长
案例分享：你的心过门了吗?

二、班组长的角色认知

1. 我是谁——兵头将尾,亦官亦民
2. 角色定位——班组长所处的位置
3. 肩负着现场指导的责任
4. 充当着现场管理的角色
5. 班组长三项核心管理职能

三、找准自己的位置

分析：班组长常犯的的8个角色错位
互动：看视频识别如何错位

四、班组长的核心职责：我该干什么？

1. 班组长的三项核心管理职能：目标达成 + 团队建设 + 现场管控
2. 班组长的日常工作清单：每天/每周/每月必须做的几件事
行动学习：梳理埃科光电班组长的一天——哪些事不该我做？哪些事我必须做？

四、如何树立班组长的威信：从不好意思管到理直气壮管

1. 威信从哪里来？专业能力（服人）+ 处事公正（信人）+ 关心组员（暖人）
2. 新官上任三把火怎么烧？** 建立规则的三个关键动作
互动研讨：面对昔日平级的同事，如何开口安排工作？
定制案例：某制造企业班组长从老黄牛到团队教练的转型之路

目标管理——从任务到结果的执行路径

一、目标的设定与分解

1. SMART原则实战应用
2. 年度目标→月度目标→周目标→日目标的分解路径
3. 班组日目标的设定方法

二、用5W2H布置任务

5. W2H：让任务清晰、可执行
演练：如何用5W2H布置一项加班赶制紧急样品的任务？
工具落地：《任务分配5W2H检查清单》

三、当组员说忙不过来时怎么办？

1. 四步判断法
1. 第一步：听事实——是真的忙不过来，还是不想干？
2. 第二步：看数据——他的工作量是否真的饱和？
3. 第三步：问困难——具体卡在哪里？需要什么支持？
4. 第四步：定方案——一起商量解决办法，而不是直接撤回任务
情景模拟
演练：组员小刘说我这周真的忙不过来，这个任务接不了，你怎么回应？
工具落地：《组员工作量评估表》

现场管控——从班前会开始的精益管理

一、班前会的价值与问题

1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
案例分析：这些公司的班前会存在什么问题？
视频案例：《小马的班前会》看问题所在
班前会常见的8个问题

二、高效班前会的六大要素

1. 一个中心，两个基本点，三个进行方法
2. 班前会的三大作用
1. 对现场
2. 对团队
3. 对个人
3. 班前会的四必讲
1. 讲人员
2. 讲任务
3. 讲标准
4. 讲安全

三、现场巡查与问题发现

1. 现场巡查的要点与方法
工具落地：《现场巡查表》
定制案例：某企业如何通过有趣有料的班前会提升班组士气

团队激励——从要我做到我要做

一、了解马斯洛需求层次论和人性的弱点

1. 马斯洛五大需求——生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
2. 人性有6大弱点
3. 如何运用人性的弱点来引导并管理下属

二、表扬的艺术

1. 赞美更容易促进人行为的改进
2. 赞美符合放礼花效应
3. 赞美要上纲上线
4. 赞美的三步法
1. 描述行为、数据、事实
2. 产生好的影响
3. 表示欣赏和感谢
案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
牛刀小试：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

三、批评的一束花

1. 区分事实和观点
牛刀小试：以下哪些是事实，哪些是观点
2. 和下属的利益挂钩
案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
3. 批评的方法
1. 描述事实、行为、数据
2. 造成当下的影响
3. 如不改善，长期的后果
情景
演练：组员近期工作状态下滑，如何找他谈话？组员提出想离职，怎么聊？

四、激励团队的5大实战工具

工具一：改善提案活动
工具二：承诺文化
工具三：誓师文化
工具四：颁奖文化
工具五：师徒学习文化
案例分析：深圳某公司的团队建设模板
工具落地：《非物质激励策略卡》、《班组激励活动策划清单》

教练辅导——从自己干到团队干

一、对下属进行工作指导的重要性

1. 影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析
2. 下属不会做，是自己指导不到位
3. 工作指导的6个时机和场合
4. 督导人员必备的5大条件分析

二、工作指导前的4个必要事项

1. 制作训练预定表
2. 工作分解表
3. 准备需要的物品
4. 整理工作场所

三、工作指导四阶段法

1. 不完善的指导方法示范
2. 正确的指导方法示范（OJT）
3. 工作指导四阶段法
4. 工作指导的要领
——说给他听，做给他看，让他做做看，夸奖一番
演练：如何教新员工调试一台设备？（现场模拟）

四、班组内的技能传承机制

1. 建立师徒制：新老结对，明确带教责任
2. 制作技能地图：梳理班组内各岗位的核心技能，谁掌握、谁需要学
工具落地：《工作分解表》、《新员工90天带教计划》

高效沟通——从生硬到走心

一、平行沟通：跨班组协作

1. 平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
1. 平行部门协作需参照外交原则
2. 沟通是将知、情、意传递给对方
视频案例：沟通中的分寸感
2. 平行沟通常见的四种人
1. 可用但不可亲
案例分析：某公司一次跨部门协作
2. 可亲但不可用
3. 既不可用也不可亲

二、对下沟通：建立信赖关系

1. 打造信赖关系的基本要诀
1. 告知部属工作情形
2. 表现好时及时表扬
3. 有异动事先能知
4. 充分发挥部属的能力
2. 部属问题的处理四阶段法
1. 掌握事实
2. 慎思决定
3. 采取措施
4. 确认结果

三、对上沟通：成为领导信赖的人

1. 与上司的关系
1. 水涨船高VS水落石出
2. 与上司相处三大忌讳
2. 给上司汇报的时机
3. 上司错了怎么办
4. 如何做好下属
1. 调适自己的做事风格
2. 下属的职业禁语
5. 上司欣赏的下属
结篇：从知道到做到——我的班组管理改进计划

适合对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

角色清晰：明确班组长兵头将尾的定位，走出八大角色误区，从不好意思管到理直气壮管
目标管理：掌握目标分解、任务分配、5W2H布置工作的方法，让团队目标清晰、执行到位
现场管控：掌握高效班前会的六大要素和四必讲，让班会有趣有料、现场管控到位

查看更多收益收起更多收益

团队激励：掌握表扬三步法、批评四步法、非物质激励五大工具，让组员从要我做到我要做
教练辅导：掌握工作指导四阶段法、OJT技能传承，让新人快速成长、团队能力复制
高效沟通：掌握对上、对下、平行沟通的核心技巧，化解冲突、建立信任

课程背景与交付信息

优秀的技术骨干，不一定天然就是优秀的班组长

在制造型企业中，班组长是企业管理的兵头将尾，是战略落地的最后一公里，是质量保障的第一道防线。然而，大多数班组长都是从优秀的技术骨干、生产标兵中提拔上来的——他们精通技术、熟悉工艺，是大家公认的技术尖兵

然而，当我们从自己干转变为带着大家干时，一个普遍的晋升陷阱悄然出现

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01角色认知——从技术尖兵到团队教练

02目标管理——从任务到结果的执行路径

03现场管控——从班前会开始的精益管理

04这些公司的班前会存在什么问题？

讲师介绍

甘红亮

销售管理与团队效能提升专家

甘红亮老师拥有20年世界500强管理实战经验，曾任松下电器销售/人力总监。作为营销管理实战落地专家，他专注销售团队打造、中层管理及组织绩效改进，是茅台与六福珠宝特聘导师，累计授课4500+小时，以实战落地著称。可结合领导力与绩效版方向补充授课视角，聚焦中层管理、团队执行、跨部门沟通

消费品零售珠宝奢侈品食品酒水新能源制造业金融银行

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课程差异说明

本课程页面围绕《金牌班组长—从技术尖兵到团队教练进阶之路》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任。

学习这门课可以获得什么收益？

角色清晰：明确班组长兵头将尾的定位，走出八大角色误区，从不好意思管到理直气壮管；目标管理：掌握目标分解、任务分配、5W2H布置工作的方法，让团队目标清晰、执行到位。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配