运筹帷幄-商业银行战略解码到绩效目标解落地

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

运筹帷幄-商业银行战略解码到绩效目标解落地推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

运筹帷幄-商业银行战略解码到绩效目标解落地（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

找准定位——管理者的角色认知及定位

一、管理四大主体

1. 决策主体——高层管理
2. 管理主体——直线经理
3. 执行主体——员工个体
4. 驱动主体——人力资源

二、企业战略难落地的五大原因解析

1. 人的认知不到位——全体人员
2. 管理技术不过关——制度体系
3. 管理模式不匹配——流程操作
4. 缺乏全员的支持——企业文化
5. 绩效结果不客观——指标设计

三、各层级人员在战略落地中的五个执行

1. 目标执行——解决执行方向的问题
2. 组织执行——解决谁来执行的问题
3. 现场执行——解决有效执行的问题
4. 流程执行——解决怎么执行的问题
5. 文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门、各职级人员明确自身工作职责，更好地去推进工作

战略落实——如何理解并落地企业战略

一、企业的战略是什么？

企业战略的内涵
股东价值
客户管理
流程管理
核心能力
产品质量
创新
人力资源
信息技术
组织设计

二、掌握企业战略地图

财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长层面

三、企业构建战略地图的三种模式研讨

1. 总成本最低战略
图表：战略地图模板：总成本最低战略
2. 产品领先性战略
图表：战略地图模板：产品领先战略
全面客户解决方案

四、战略地图落地六个步骤

第一步：确定股东价值
第二步：调整客户价值
第三步：确定价值提升时间表
第四步：确定价值创造流程
第五步：提升战略资产准备度
第六步：确定战略行动方案及预算
案例：HI-TEK制造公司的战略

目标落地——战略目标的KPI设计与落地

一、关键绩效指标四个特点：

1. KPI是基于对公司战略目标的分解
2. KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3. KPI是强结果导向的考核指标
4. KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、关键绩效指标（KPI）的八大问题

【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI标准
【问题4】如何客观收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
分解绩效指标设计基本方法——鱼骨图
工具：任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标实践分享：某港资上市公司目标分解到部门目标鱼骨图法：部门目标分解到个人目标现场

四、KPI指标设计思路与原则

1. KPI设计的4个思路
2. KPI设计的5个原则

五、KPI关键绩效指标类型

1. 指标与目标的区别
2. 岗位职责中提取KPI的2种方法
3. 常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取

六、KPI指标体系设计的流程

1. 确定业务重点
案例分享：公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2. 分解出部门KPI
课后
练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3. 分解出个人KPI
练习：岗位级KPI提炼与设计（鱼骨图应用）
4. 设定评价标准
5. 审核关键绩效指标

七、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1. KPI类指标设计
KPI设计的四个误区
KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2. 工作目标的三类指标

八、设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1. KPI定义与计算方式（案例分享）
2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3. 如何设计KPI的权重与分配？
4. 关于配分的几点经验分享
5. 关于考核周期的设计
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库
问题：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？

高效辅导——精准高效绩效辅导与改进

一、绩效面谈的四个阶段

1. 计划阶段
2. 指导阶段
3. 考评阶段
4. 反馈阶段

二、绩效考核辅导的目的

1. 就事论事
2. 着重未来
3. 奖优改劣
4. 双方共识
5. 共同布局
6. 协议未来

三、绩效面谈两大技巧

1. 汉堡原理
2. BEST原理
情景模拟：员工因不理解公司的绩效考评结果，找了直属上级要求解释原因

四、绩效辅导的五个环节

1. 目标第一：明确目标形成共识
2. 计划第二：明确资源分清轻重
3. 监督第三：监测行为掌握进度
4. 指导第四：指导解惑精神支持
5. 评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用

五、绩效辅导的步骤

1. 多方了解PBC承诺人的状况
2. 约定辅导的方式与场合
3. 给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4. 记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
工具表单：绩效面谈讲改表模板

六、如何进行绩效反馈？

1. 什么是真正的问题？
2. 查找问题的方法——复盘四步法
3. 绩效面谈谈什么——组织层面
4. 绩效面谈谈什么——个人层面
5. 绩效面谈的框架思维
6. A--B的引导模式应用
7. 提炼行动计划
总结：绩效反馈是先人后事还是先事后人？

适合对象

财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位

经营分析、财务管理或风险合规能力提升需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

找准定位——各层级清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰地了解自己的工作重点及绩效达成关键
落地战略——能够结合企业的发展战略，掌握BSC工具方法的运用，科学地分解企业战略目标
科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循

查看更多收益收起更多收益

岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平
实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，四个步骤应对不同类型员工的面谈策略

课程背景与交付信息

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：管理者和员工关注他们曾经衡量的事情，但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力过多地集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注企业战略目标。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统，管理者就无法有效地开发和调动他们的无形资产，因而丧失重要的价值创造机会。平衡计分卡（BSC）则可保持所有组织资源（管理团队、业务流程、支持部门、信息技术、员工招募和培养）协调一致，并高效地实施企业的长期战略（战略的成功执行需要三个要素，突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能衡量第二个要素…

德鲁克说：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，并采用关键绩效指标（KPI）对下级进行考核、评价和奖惩。然而，在实际管理中，绩效管理问题如下一直困扰着管理者

管理者无法精准地分解战略目标至岗位？

课程时间

2天

授课方式

讲授、视频分享、案例解析、工具运用、问题研讨、现场模拟、课后作业

课程内容重点

01运筹帷幄-商业银行战略解码到绩效目标解落地：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

李彩玉

人力资源体系搭建与效能提升专家

李彩玉，人力资源管理实战专家，五维人才官主创导师。14年实战经验，曾任上市企业HRD。擅长人力资源体系搭建、招聘面试、绩效薪酬及劳动用工风险管控，主导70家分公司团队搭建，实现零劳动纠纷。可结合绩效与薪酬方向补充授课视角，聚焦绩效/薪酬/OKR

互联网科技制造业金融银行电力能源通信房地产

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

找准定位——各层级清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰地了解自己的工作重点及绩效达成关键；落地战略——能够结合企业的发展战略，掌握BSC工具方法的运用，科学地分解企业战略目标。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用