项目经理能力提升—有效沟通获得各方干系人支持

Q: 这门课适合哪些学员参加？

项目经理、项目管理人员等

课程大纲

课程总览

内容重点

课程导入
1. 澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【开场破冰，目标共建】
2. 导入小游戏【建立连接，营造氛围】

干系人管理为什么很难？

一、项目成功标准的三个层次

层次一：有好的结果—实现项目目标
层次二：有好的过程—过程规范可控
层次三：干系人满意度高
什么是干系人及其重要性
案例分析：干系人的影响——绕道走的高铁线路
小组研讨：干系人可以被管理吗？

二、干系人管理的过程和要求

1. 项目经理能力三角形模型
2. 干系人管理的步骤
第一步：无遗漏地识别干系人
第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、参与度等
第三步：排序干系人的优先级
第四步：制定干系人管理计划、沟通管理计划
第五步：通过各种沟通活动争取干系人支持
第六步：动态监督和调整策略
3. 干系人争取的核心策略
案例研讨：某知名软件平台研发中的重大分歧和尖锐对立

识别和分类干系人

一、识别和分类干系人

1. 七个场景，识别干系人
举办奥运会│一场婚礼│全家参与的旅游│一次家庭装修│
开发自用软件│非洲某饮水设施建设项目│某市地铁建设项目
2. 分类干系人
模型一：按各方角色分类——三方利益模型
案例分析：某通信公司智联业务、能源业务、运营商业务的干系人分析
案例分析：某消费产品的困境——对客户负责会导致商业利益受损吗？
模型三：干系人分析方格
案例分析：找出项目干系人中的天使和魔鬼
模型二：按影响方向分类——向上-向下-横向(内)-横向(外)

二、评估干系人参与度和满意度

1. 对干系人进行动态管理
如何判断干系人对项目的支持程度？
工具：《干系人参与度评估表》
案例分析：某大型银行核心系统建设项目的干系人参与度评估
2. 如何判断团队成员的情绪状态？
工具：团队情绪看板

三、编制《干系人登记册》五步骤

第一步：填写5项重要个人信息
第二步：填写分类信息（权力、利益、影响、作用、知识）
第三步：根据五列分类信息排序优先级
第四步：填写项目角色信息（角色｜所属群体｜相关阶段｜重要职责）
第五步：填写干系人当前参与程度、期望参与程度
案例分析：掌上银行项目如何识别潜在的医疗服务合作伙伴？
某大型公共服务项目遭遇搁浅的干系人原因分析
案例分析：掌上银行项目的《干系人登记册》
实战
演练：自选项目场景，建立《干系人登记册》

制定干系人管理策略

一、干系人四方位管理模型

1. 干系人与项目生命周期管理
工具：干系人四方位管理模型
案例分析：某省高速公路监控系统建设项目干系人各阶段管理策略
干系人管理的核心策略
管理干系人的期望
干系人管理、沟通管理之间的关系
案例分析：某集团运营系统建设项目，如何把反对者转变为支持者？二、与潜在重要干系人建立信任的5个步骤
第一步：评估干系人的参与需求
第二步：整合干系人的需求、期望和项目目标
确保一致性

三、评估干系人力量对比状况

工具：干系人力场分析法(Force Field Analysis)解析
推进项目——动力强度 > 阻力强度
案例分析：某大型金融核心平台建设项目的力场分析
案例分析：某知名公司中台建设项目——管理层利益冲突

执行干系人管理策略，并持续动态调整

一、根据干系人利益，执行应对策略

干系人利益四象限模型
针对四个象限分别制定应对策略
第一象限：确保持续有效沟通
第二象限：防控范围管控风险
第三象限：利用干系人影响链
第四象限：利用经济杠杆
工具：干系人影响链
案例分析：东北某省集团公司企业运营管理系统建设项目范围风险
案例分析：某通信运营商省公司客服项目阻力点分析
案例分析：某市医保卡实时结算系统建设项目中的经济杠杆

向上管理——赢得高管团队支持

一、向上管理的核心认知

向上管理的重要性和常见难题
向上管理的原则：做事&做人

二、获得上级领导的支持

1. 与上级意见不同，如何达成共识
案例分析：2个典型场景，如何让上级接受与其相反的建议？
案例分析：如何说服上级——经典成功说服案例
练习：2个典型场景，这些情况应如何妥善处理？
2. 向上级汇报工作
上下级沟通的常见问题
上下级沟通的的8个关键要点
典型
场景分析：如何沟通项目需求
如何有效沟通项目风险

三、获得客户方管理团队的支持

1. 与客户方沟通的原则
4. 个关键控制点 + 5个沟通规范
2. 细分客户方干系人群体
与不同类型客户方干系人沟通
综合运用
工具：《干系人登记册》、《关键干系人画像》、《项目沟通计划》
3. 与客户方沟通的典型场景
案例研讨：某IT项目经理意外出局—错判关键干系人的后果
案例分析：某大型互金平台建设项目中客户方关键干系人的动态分析
案例分析：某IT建设项目客户方组织架构变更导致的商业风险

向下管理——激发团队积极性和潜能

一、项目经理的权力

法定权力｜奖惩权力｜参照性权力｜专家权力｜人格魅力
案例分析：展示如何在项目中灵活应用以上权力
案例研讨：一个矛盾重重、冲突不断的项目组

二、如何提升团队成员的工作绩效

1. 提升工作能力
建立标准化规范化工作流程
指导团队的10条关键技巧
辅导团队员工的4个步骤、识别指导机会的6条途径
2. 激励工作意愿
准确定位团队成员的8大内在需求
肯定、倡导符合标准的积极行为
激励游戏：什么可以激励员工？
奖励游戏：夸奖卡
及时纠正不符合标准的负面行为的5个步骤

三、处理团队冲突

1. 冲突的新旧观念、原因和根源
处理团队冲突的原则
2. 如何快速消除团队分歧
建立团队规则，并确保遵守——达成共识，获得承诺｜建立环境｜纠正违规行为
案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则
案例分析：某物流车队GPS跟踪系统建设项目的冲突解决
案例分析：某市乒乓球队的影片拍摄项目的团队冲突解决

四、评估团队成员绩效

1. 谁评估团队成员绩效：发展性评估｜评价性评估
2. 项目管理者评估团队成员绩效的6个原则
案例分析：某地产公司会员服务项目团队成员绩效评估——
向团队成员反馈绩效、如何跟踪任务进展并问责、如何验证绩效的提高

横向管理（内部）——赢得跨部门干系人支持

一、问题分析和理念构建

跨部门沟通的难题：态度傲慢｜表面应付｜不兑现承诺｜踢皮球｜
矛盾/对立｜沟通少/沟通难
问题的根本原因：本位主义｜缺乏沟通机制｜流程不健全｜
存在难以沟通的人｜文化氛围不佳｜优先级差异
建立项目化整合思维和服务意识

二、软权力：提升跨部门影响力

1. 跨部门沟通的原则：提升意识和能力｜构建双赢关系｜倡导承诺文化
2. 构建双赢合作关系的4个步骤
第一步：找出双方的表面需求、内在愿望
第二步：找出对方的正确性，换位思考
第三步：找出双方的共同利益
第四步：为了达成共识，我要做什么让步，或者有更好的解决办法？
3. 跨部门沟通的优秀行为
项目经理的行为风格：强势型、弱势型、原则型
案例分析：某外设制造商的项目经理与生产经理的进度谈判

三、硬权力：建立跨部门协同机制

建立结构化工作汇报机制：《一页纸项目报告》
建立跨部门的业务流程打破组织壁垒
案例分析：PMO分身无术，如何解决这个难题？
案例研讨：别人答应的事，做不到怎么办？
案例研讨：技术和销售谁重要，遇到分歧听谁的？
案例分析：一个被频繁投诉的实验室主管——解决跨部门资源冲突

横向管理（外部）——获得合作伙伴/供应商的支持

一、如何管理外部团队

1. 建立双赢解决方案的5大原则
对事不对人｜关注利益而非立场｜找到双赢的选择方案｜
尽可能使用客观标准｜降低对对方的依赖程度（BATNA）
案例分析：某零件供应商与项目经理的价格谈判
2. 核心原则：建立一个团队，实现一个梦想
综合运用各种工具和方法的典型案例
案例研讨：四方错综复杂的利益冲突，如何平衡？
案例分析：某大型金融行业标杆项目——如何管理几十家供应商组成的技术团队
案例分析：某大型银行科技平台建设项目多团队工作范围和职责的冲突解决
案例分析：某电子产品研发企业供应商利益受损后的影响

二、如何解决与外部团队的冲突

1. 如何组织外部团队对职责达成共识
A:评估优先级并确定最终目标
B:调查潜在的误解
C:分解情况以识别误解的根本原因
D:调查所有必要的各方
E:分析协议的谈判边界,整合各方意见
F:验证项目协议的目标是否达成
G:支持各方协议的成果
案例分析：某大型银行科技平台建设项目多团队工作范围和职责的冲突解决
2. 如何与外部干系人化解冲突

适合对象

项目经理、项目管理人员等

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

目标边界更清楚：有效影响项目干系人（包括高管团队、客户、相关部门、外部机构、团队等）的方法…
节点推进更具体：在项目中高效且有效沟通的方法和技巧，能够针对干系人差异化的沟通需求，选择合…
协同风险更可见：有效应对和解决各方冲突的方法，引导各方深入分析，达成共识，引领项目顺利推进和健康发展

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交付复盘有依据：项目经理能力提升—有效沟通获得各方干系人支持的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

在项目管理工作中，会遇到很多来源于人的问题，很多项目遇到困难和重重阻力，也往往是人的因素没有打通。项目为人而做，依赖人完成。项目管理的硬技能无疑是重要的，但人的参与和对项目的主观感知，却是成就项目或毁掉项目的关键因素，项目的成功标准最终是由干系人，尤其是项目成果受益人来定义的

大多数项目管理人员是技术出身，擅长技术和业务工作，但很难突破技术人员的思维方式，缺乏对人的洞察和理解，习惯于凭直觉和经验，缺乏专业知识和技能的修炼，在面对以下典型问题时常常感觉困惑，例如

＊如何有效地识别、分析和争取干系人，提升干系人

课程时间

2天，12小时

授课方式

互动式讲解、案例分析/研讨、实战演练、练习、答疑

课程内容重点

01项目经理能力提升—有效沟通获得各方干系人支持：目标范围、推进节奏与交付复盘

02项目推进：范围拆解、节点控制与资源协同

03问题管理：风险预警、沟通升级与决策节奏

04交付复盘：验收标准、经验沉淀与改进行动

讲师介绍

董轶

数字化项目管理实战专家

数字化项目管理实战专家，26年深耕大型复杂项目集管理与数字化转型。持有IPMA B级/PgMP/PMP等多项国际权威资质，累计管理100+大型项目落地，合同额超79亿元。擅长将AI技术融入项目管理全流程，自研智能体助手赋能企业效能提升，服务金融、科技、政务等多行业头部客户

金融银行互联网科技政府国企电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目经理能力提升—有效沟通获得各方干系人支持》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 9 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目经理、项目管理人员等。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握有效影响项目干系人（包括高管团队、客户、相关部门、外部机构、团队等）的方法和工具，提升项目管理者的影响力；掌握在项目中高效且有效沟通的方法和技巧，能够针对干系人差异化的沟通需求，选择合适的沟通策略，取得良好的沟通效果。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配