课程总览
内容重点
- 第一天 目标管理、目标设计及分解
组织管理与激励体系搭建实践训练营
组织管理体系建设的顶层战略性思维会打开第一轮讨论，目标管理概论与目标设计负责把练习结果接到后续工作
授课讲师：
于洋 · 组织管理体系建设专家
课程大纲
第一部分 组织管理体系建设的顶层战略性思维
一、企业在经营管理时，老板往往靠三拍，如何有效避免拍目标？
- 1. 企业的六大核心目标及其逻辑关系
- 2. 企业做好经营和管理的五大关键因素
- 3. 组织体系建设的框架
- 4. 组织体系建设解决的问题：人人有方向、人人能算账、人人有发展
第二部分 目标管理概论
二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？
- 1. 什么是目标管理？
- 实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中
- 2. 目标管理的本质作用
- 实战问题解读：有目标≠目标管理
- 目标管理现实问题研讨
- 研讨活动：堆高塔
- 4. 目标管理的流程框架
- 实例解析--某集团五年规划战略修编
第三部分 目标设计
三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？
- 市场数据获取的准备方式
- 内部数据分析哪些
- 关键业务目标制定
- ① 业绩目标制定
- 企业在产品定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
- 企业在市场定型和不定型情况下如何制定业绩目标？
- 老市场与新市场业绩目标如何界定？
- 如何解决销售员不愿意开拓新客户的问题？
- ② 客户数量如何预测
- ② 利润目标如何制定？
第四部分 目标分解与复盘
四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？
- 1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
- 2. 为何目标分解不能直接向下拆分？
- 3. 目标分解的正确思路和步骤
- 实战问题解读：单层次目标分解三步骤
- 4. 工具解析-目标分解四步法解析
- 实战应用
- 工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）
- 目标分解中责权划分的设计
- 工具：ARCPI
- 目标分解之横向维度分解（即第二维度分解）
第五部分 绩效管理的宏观认识
五、大部分企业虽搭建了绩效管理和考核体系，为何总是难以达到预想的效果？
- 影响企业绩效管理水平的两大因素
- 实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
- 绩效管理的核心地位
- 绩效管理落地中的三个致命点
- ① 目标依据不足
- ② 绩效管理只做到绩的层面
- ③ 绩效考核与组织脱节
- 最适合中企业业的绩效管理方式
- ① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR
- ② 讲过实践后的最适合中企业业的绩效管理方式：OK绩效管理模式
第六部分 绩效考核指标设定
六、考核指标设计不是越多越好，而是要聚焦关键绩效考核指标
（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用
- 关键绩效考核指标的提取
- ① 绩效考核指标提取的两大途径
- 目标分解途径
- 部门与岗位职责提取途径
- 实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径
- ② 关键绩效考核指标提取方法
- 实战应用
- 工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
- 实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析
七、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
- 绩效考核体系设计的两个关键点
- 实例解析1：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况
- 实例解析2：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践
第七部分 组织架构与职责设计
八、组织架构的设计随着企业的发展，在不同阶段要采取不同的形式，才能不断满足企业的发展需求
- 组织架构的四个层级
- 实例解析：华为发展各阶段的组织架构设计
九、部门职责和岗位职责为何总是脱节？职责的编写成了形式化，如何解决？
- 本土企业职责编写的问题
- 传统编写方法与职责镶嵌法的区别
- 部门职责与岗位职责编写六步骤
- 应用工具1：部门职责与岗位编写套表
- 应用工具2：权责划分工具（ARCPI）
- 实操练习--部门职责与岗位职责关键职责提取
第八部分 金牌招聘管理
十、企业的人员数量如何确定？管理人员、辅助类人员、生产人员应占多大比例才是合适的？
- 招聘管理的正确流程和内容
- 员工数量编制的原则
- 员工数量编制的方法
- ① 劳动效率定员法
- ② 业务数据分析法
- ③ 行业/专业比例法
- ④ 预算控制法
十一、招聘是企业常见的事情，但是如何在招聘和转正阶段就做到严格的人才把关呢？
- 人才鉴定与选拔概述
- ① 如何达成选拔目的—明确人才类型
- ② 如何达成选拔目的—识别人才的三大特征
- 人才画像的设计
- 实例解析：三大公司的选才标准项
- 金牌面试官的标准公式
- 人才画像的设计步骤
- ① 第一步 确定能力素质项
- ② 第二步：提炼各管理层级能力项
- ③ 第三步：提炼各岗位能力项
十二、面试过程是在人才画像基础上，发挥招聘技巧的实战场景，技巧可以进一步提升面试的准确性！
- 精筛简历的要领
- 面试官的选择与组合
- 应聘登记表的作用—字如其人的关注
- 提高择优效率的面试技巧
- ① 面试官的选择与组合
- ② 各管理层级面试侧重点分析
- 如何有效识别谎言
- 定薪的设计
- ① 如何为员工定薪-定薪的常见表现
- ② 如何为员工定薪-定薪的三大原则（目前最实用）
第九部分 薪酬管理与组织目标的关系
十三、薪酬管理是企业激励的关键所在，到底如何设计具有激励性的薪酬管理体系？
- 为什么说薪酬是企业激励的核心？
- 薪酬激励机制与目标管理的对应关系
- 案例分享：福特5美元的薪酬变革
- 本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路
第十部分 薪酬管理体系的宏观认识
十四、薪酬体系是一套联动工程建设，需要各个系统有机的配合
- 为什么薪和酬的作用是不一样的？
- 薪酬管理体系框架
- 实例解析1：薪酬外部竞争性和内部公平性是如何体现的？
- 实例解析2：薪酬经济性是如何体现的？如何理解薪酬的234法则？
- 认识人工成本总额与工资总额之间的关系
- 实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
- 实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
- 实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？
- 人工成本总额占比的三个问题
第十一部分 组织薪酬系统设计（核心体系）
十五、薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10-15年以上，是如何到的？
- 1. 什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？
- 案例分享-华为、联想、阿里的薪酬体系优化
- 2. 组织薪酬体系设计流程与步骤（八步法）（经过若干咨询项目进行5-6次系统优化后的具体方法）
- 步骤一：确定薪酬策略
- 实战问题解读：薪酬策略（领先型、平和型、追随型）是如何区分的
- 实战问题解读：行业薪酬分位值与策略制定间的关系
- 步骤二：薪酬等级与通道设计
- 实战问题解读1：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
- 实战问题解读2：多通道/多序列的设计
- 实例解析1-某公司管理层级、多通道及任职资格设计实操
适合对象
建议由中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进
课程定位与主要问题
目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕组织管理体系建设的顶层战略性思维梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助目标管理概论完成一次可复盘的应用演练
- 输出目标设计相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在成长型企业里，组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境，企业本身成长的需要，企业内部条件诸如技术条件的变化，人力资源管理体系条件的变化，管理条件的变化以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。组织管理体系由于始终围绕企业战略和核心业务而处于动态的变化之中，从而更加注重于培养核心竞争能力
管理现状难以满足公司发展的需要，首先表现在目标管理、绩效考核和薪酬激励的设置方面。同时新的战略定位也迫切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧围绕企业战略，围绕企业的核心业务，才能有序、高效。也才能实现人才的合理配置。实现企业发展压力的有效传递
更多的企业在遇到发展困境、上升瓶颈、突破乏力时更多的选择是找到咨询公司，动辄几十万，甚至上百万来寻求更体系化、标准化的建设。但是，等到咨询公司离场后，真正运行的还是自己人，结果花了百万巨资的咨询项目还是难以落地。因此，企业需要彻底扭转这样的局面，就需要改善其最本质的环节→如何有效转化
课程时间
4天
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01组织管理体系建设的顶层战略性思维
02目标管理概论
03目标设计
04目标分解与复盘
05绩效管理的宏观认识
06绩效考核指标设定
讲师介绍
于洋
组织管理体系建设专家
实战派组织管理体系建设专家，曾任世界500强HR总监及上市公司HRVP。专注绩效、组织与战略落地，累计主导30+全体系搭建项目，培训400+场，以落地实战风格著称。本课程与其组织管理体系建设方向相关
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本课程页面围绕《组织管理与激励体系搭建实践训练营》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 12 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
建议由中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进。
学习这门课可以获得什么收益？
看清目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准；围绕组织管理体系建设的顶层战略性思维梳理关键判断点，避免停留在概念解释。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按4天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
