第一部分 目标与企业发展的关系
一、组织的关键目标有哪些，各目标间的逻辑关系是怎样的？
- 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
- ① 六大核心目标及其逻辑关系
- 企业做好经营和管理的五星原则
- 组织管理体系建设的几个核心
节省百万咨询费用-组织绩效考核与薪酬激励实务训练营
节省百万咨询费用-组织绩效考核与薪酬激…的训练重点落在管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习
授课讲师：
于洋 · 组织管理体系建设专家
适合对象
决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 战略及组织绩效管理部门管理人员 人力资源专业人员
课程定位与主要问题
管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题
核心收益
- 对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕节省百万咨询费用-组织绩效考核与薪…明确判断口径和处理优先级
- 用业务重点、责任边界与过程指标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走沟通反馈、冲突处理与执行跟进相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
在成长型企业里，组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境，企业本身成长的需要，企业内部条件诸如技术条件的变化，人力资源管理体系条件的变化，管理条件的变化以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。组织管理体系由于始终围绕企业战略和核心业务而处于动态的变化之中，从而更加注重于培养核心竞争能力
管理现状难以满足公司发展的需要，首先表现在绩效考核和薪酬激励的设置方面。同时新的战略定位也迫切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧围绕企业战略，围绕企业的核心业务，才能有序、高效。也才能实现人才的合理配置。实现企业发展压力的有效传递
更多的企业在遇到发展困境、上升瓶颈、突破乏力时更多的选择是找到咨询公司，动辄几十万，甚至上百万来寻求更体系化、标准化的建设。但是，等到咨询公司离场后，真正运行的还是自己人，结果花了百万巨资的咨询项目还是难以落地。因此，企业需要彻底扭转这样的局面，就需要改善其最本质的环节→如何有效转化
课程时间
2天
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01节省百万咨询费用-组织绩效考核与薪酬激励实务训练营：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项
课程大纲
第二部分 绩效管理的宏观认识
二、大部分企业虽搭建了绩效管理和考核体系，为何总是难以达到预想的效果？
- 影响企业绩效管理水平的两大因素
- 实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
- 绩效管理的核心地位
- 绩效管理落地中的三个致命点
- ① 目标依据不足
- ② 绩效管理只做到绩的层面
- ③ 绩效考核与组织脱节
- 最适合中企业业的绩效管理方式
- ① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR
- ② 讲过实践后的最适合中企业业的绩效管理方式：OK绩效管理模式
第三部分 绩效考核指标设定
三、考核指标设计不是越多越好，而是要聚焦关键绩效考核指标
（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用
- 关键绩效考核指标的提取
- ① 绩效考核指标提取的两大途径
- 目标分解途径
- 部门与岗位职责提取途径
- 实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径
- ② 关键绩效考核指标提取方法
- 实战应用
- 工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
- 实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析
四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
- 绩效考核体系设计的两个关键点
- 实例解析1：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况
- 实例解析2：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践
- 过渡视频：绩效面谈
- 本章总结：能力自测与学习成果清单
第四部分 绩效结果应用
五、如何开展绩效考核结果的分析？
- 1. 横向分析
- 2. 纵向分析
- 案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
- 案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
六、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
- 绩效考核如何推动目标的实现
- 实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
- 绩效考核结果应用于招聘和转正
- 案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
- 实战应用
- 工具：各岗位标准建设模板
- 绩效考核结果应用于培训
- 实例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
- 工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
- 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
第五部分 薪酬管理与组织目标的关系
七、薪酬管理是企业激励的关键所在，到底如何设计具有激励性的薪酬管理体系？
- 为什么说薪酬是企业激励的核心？
- 薪酬激励机制与目标管理的对应关系
- 案例分享：福特5美元的薪酬变革
- 本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路
第六部分 薪酬管理体系的宏观认识
八、薪酬体系是一套联动工程建设，需要各个系统有机的配合
- 为什么薪和酬的作用是不一样的？
- 薪酬管理体系框架
- 实例解析1：薪酬外部竞争性和内部公平性是如何体现的？
- 实例解析2：薪酬经济性是如何体现的？如何理解薪酬的234法则？
- 认识人工成本总额与工资总额之间的关系
- 实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
- 实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
- 实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？
- 人工成本总额占比的三个问题
第七部分 组织薪酬系统设计（核心体系）
九、薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10-15年以上，是如何到的？
- 1. 什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？
- 案例分享-华为、联想、阿里的薪酬体系优化
- 2. 组织薪酬体系设计流程与步骤（八步法）（经过若干咨询项目进行5-6次系统优化后的具体方法）
- 步骤一：确定薪酬策略
- 实战问题解读：薪酬策略（领先型、平和型、追随型）是如何区分的
- 实战问题解读：行业薪酬分位值与策略制定间的关系
- 步骤二：薪酬等级与通道设计
- 实战问题解读1：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
- 实战问题解读2：多通道/多序列的设计
- 实例解析1-某公司管理层级、多通道及任职资格设计实操
第八部分 薪酬结构设计（结构体系）
十、薪酬结构设计用来强化内部公平性，但大部分企业却设计成了工资表项目
- 1. 薪酬结构设计框架
- 实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？
- 五类职位序列的薪酬结构设计
- ① 销售职位序列薪酬结构设计
- ② 研发职位序列薪酬结构设计
- ③ 生产职位序列薪酬结构设计
- ④ 组织管理职位序列薪酬结构设计
- ⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计
- 实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点
讲师介绍
于洋
组织管理体系建设专家
实战派组织管理体系建设专家，曾任世界500强HR总监及上市公司HRVP。专注绩效、组织与战略落地，累计主导30+全体系搭建项目，培训400+场，以落地实战风格著称
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《节省百万咨询费用-组织绩效考核与薪酬激励实务训练营》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
