课程总览
内容重点
- 第一模块 薪酬薪酬激励
薪酬激励与人才梯队体系设计
薪酬激励与人才梯队体系设计：场景识别、方法拆解…与问题识别：业务场景、关键对象与优先级被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
王飞 · 国企三项制度改革与人才发展
适合对象
中层干部
课程定位与主要问题
《薪酬激励与人才梯队体系设计》更强调业务场景、关键方法、练习任务和复盘检查点与小组练习、过程记录和后续任务的连接
核心收益
- 判断标准更清楚：绩效考核与薪酬激励的基本理论
- 提高公司或部门的人效
- 提升团队绩效与员工积极性
- 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略
课程背景与交付信息
在全球经济一体化和金融科技快速发展的当下，银行业面临着前所未有的挑战与机遇，银行中层干部作为战略的执行者和团队的管理者，其管理能力直接影响到银行的经营效率和业绩表现。近年来，市场竞争的加剧使得绩效考核与薪酬激励体系在银行业的重要性日益凸显，有效的绩效考核能够提升工作效率，优化资源配置，而合理的薪酬激励体系则能激发员工积极性，吸引并留住人才。然而，现实中许多银行在考核体系完善性、激励效果、管理理念及团队协作方面存在诸多问题，本课程应运而生，旨在帮助中层干部深入理解绩效考核与薪酬激励的理论基础，掌握设计方法，提升管理水…
课程时间
0.5天，1.5小时
授课方式
讲解、工具、案例、讨论、演练
课程内容重点
01薪酬激励与人才梯队体系设计：场景识别、方法拆解与行动落地
02问题识别：业务场景、关键对象与优先级
03方法拆解：流程步骤、工具应用与练习任务
04落地演练：案例讨论、清单输出与后续跟进
课程大纲
管理者的人力资源管理的认知
一、人力资源管理发展的阶段
- 第一阶段：人事行政事务阶段
- 第二阶段：专业职能分工阶段
- 第三阶段：业务下沉阶段
- 第四阶段: 数据管理阶段
- 演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二、人力资源与业务的关系
- 跟着业务跑
- 陪着业务跑
- 引导业务跑
精薪设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系
一、管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位
- 1. 内部要素
- （1）企业战略（比如竟争战略）
- （2）薪酬战略和薪酬理念
- （3）企业文化
- （4）人才价值观
- （5） 人力资源战略
- （6）企业支付能力
- （7）企业运营状况
- （8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
（二）外部要素
二、岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
- 1. 岗位职责与岗位说明书
- 演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
- 实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
- 以岗定责、以责定考、以考定薪
（二）职位评估
- 1. 职位评估的原则
- 2. 职位评估的方法
- 案例解析：如何进行职位评估
三、有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
- 1. 高弹性薪酬模型
- 2. 调和性薪酬模型
- 3. 高稳定性薪酬模型
- 案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
- 阴阳图与人活着为什么？
- 绩效管理现状诊断
- （1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
- 工具：绩效管理现状心电图诊断表
- （2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
- 工具：九宫格自画像
- 链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题
- 引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？
- （1）绩效目标管理的本质
- （2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动
- 案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
（一）常见的绩效考核方法
- MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
- KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
- OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
- BSC：企业平衡四维模型
- 工具：绩效管理方法选择工具表
- 实战
- 演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择
- 输出：选择适合自己企业的绩效考核方法
三、搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行
- 引导案例：为何绩效指标能被接受？
- 第一步 绩效计划制订
- 工具：绩效行动计划七步表
- 第二步 绩效行动计划评价
- 工具：行动计划评估表
- 实战
- 演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
- 第三步 精准构建绩效考核的核心指标
- 案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
- 1. 绩效指标框架体系
人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
内容重点
- 业务干部的人力资源管理思维
- 前言：企业的护城河-人才
（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容
- ——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
- 工具：业务干部管理能力测评表
人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基
一、盘点前——认知组织与人才及人才盘点
- 【导入】企业高管和HR面临的挑战
- 1. 为什么要做人才盘点？
- （1）组织的困境
- （2）战略意义
- 2. 盘人才，也可能需要盘组织
- 【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析
- 3. 人才盘点的目标是要实现三方面的匹配
- （1）人与组织的匹配
- （2）人与文化的匹配
- （3）人与组织的匹配
二、盘点中——人才盘点的流程与工具
（一）四步推进人才盘点项目的实施
- 第一步：基于战略目标规划未来人才需求
- 【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战
- 1. 未来1-3年业务战略对于人才的需求？
- 2. 基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？
- 【案例】4个关键问题组
- 第二步：基于业务的发展界定关键岗位
- 1. 什么是关键岗位？
- 2. 关键岗位界定的四个方法
- （1）观察法
三、盘点后——人才盘点结果的应用
（一）基于盘点结果的应用
- 1. 基于个人的3个结果
- （1）明确差距
- （2）明确行动计划
- （3）明确负责人
（二）继任计划的实施
- 1. 接班人计划
- 2. 管理梯队储备
- 3. 高潜计划
- 【案例】人才九宫格
人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙
内容重点
- 引言：什么是企业的护城河？
- 为什么要做人才梯队建设
- 人才梯队建设自检四问
- 人才梯队建设最基础的底层逻辑
- 人才梯队的作用
讲师介绍
王飞
国企三项制度改革与人才发展
曾任国家能源集团人力资源部长，专注国企三项制度改革、保密档案管理及AI办公提效。拥有13年央企实战经验，累计储备管理干部200+名，兼具人力资源改革与行政合规管理双重专长
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