重新建构、协同共生-国企绩效重构与人力资本薪酬激活

适合对象

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

理解国企强化变革的历史变迁路径
过程动作更具体：国企任期制与契约化绩效结构
反馈辅导有抓手：国企战略促动的愿景描绘法
团队复盘有依据：目标SMART原则应用细化
管理要求更清楚：四维目标平衡体系的逻辑表
过程动作更具体：SWOT优劣分析具体操作表

课程背景与交付信息

2024年是十四五规划攻坚之年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源绩效规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强个体态势下进一步转变成结构上的组织性绩效优势和结果上的效能性优势。那么，我们各级管理必须思考：绩效是检验领导力的唯一标准

我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！国企改革进入深水区，深圳的企业走在国内，国际前列，无石可摸，管理者在从多不确定因素中深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？如何重构人力资本优势，发挥人力资本效能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲授、互动演练、测评、案例分享

课程内容重点

01精神为本——国企改革中HR发展变迁史

02价值链接——国企任期制契约化优化绩效

03以终为始——目标管理之梦想链接梦想

04正本清源——绩效管理之变被动为主动

课程大纲

课程总览

内容重点

案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势

第一部分精神为本——国企改革中HR发展变迁史

一、40年改革开放中人力资源发展特点

第一阶段：始于1978年，放权让利，规模扩张
第二阶段：始于1993年，抓大放小，提质增效
第三阶段：始于2003年，产权改革，转型升级
第四阶段：始于2013年，从混资本，到改机制

二、2018-2022国企改革双百行动，实现五大突破，一个坚持

所有制的混改
法人治理结构
市场化经营制
激励机制突破
党的领导坚持

三、国企改革中人力资源管理成效

消解高稳定性
释放轻流动性
增加软激励性
协同共生激励
课堂互动：从个人职场发展经历反思HR变迁
解决问题：从思维上达成人力资源进化的共识

价值链接——国企任期制契约化优化绩效

一、任期制和契约化

1. 任期制与契约化基本内涵
2. 任期制与契约化改革必然
3. 实施过程中面临绩效问题

二、任期制契约化改革深化

1. 经理层权责确定
2. 经理层目标体系
3. 经理层激励体系
4. 绩效的动态调整
案例：某国企任期制契约化改革案例分析
从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度
任职制契约化三部曲
国企干部——契约化经理人——职业经理人
职业经理人绩效管理核心
市场化选聘

第三部分：以终为始——目标管理之梦想链接梦想

一、刚柔并济经营目标

1. 目标管理的定义实质
2. 目标管理的基本思想
3. 目标管理的实施过程
课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

二、目标设定三要素!

1. 目标要看得见
2. 目标要摸得到
3. 目标要想得到
课堂分享：完成SMART表单
解决问题：目标的smart细化

三、企业四维平衡目标

1. 经济利益
2. 社会责任
3. 员工收益
4. 客户利益
课堂分享：完成目标四维呈现表
解决问题：解决绩效目标不聚焦

四、企业绩效改进的五大桎梏

机制问题：多维格局：国企改革绩效为啥很难推进？
认知问题：匠心咫尺：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：悖论相生：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：简易是金：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：知行合一：物质与精神并尊！
课堂分享：绩效管理问题诊断表
解决问题：绩效管理桎梏不清楚
本章小结：理解企业发展愿景
掌握四维平衡目标
认知绩效五大痛点

第四部分：正本清源--绩效管理之变被动为主动

一、被动执行到主动行动

1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效管理与绩效考核关系
课堂互动：列举绩效考核与管理区别
解决问题：解决企业绩效认知的问题

二、绩效考核与管理的困惑

1. 绩效管理四大基本内容
目标
计划
辅导
反馈
课堂分享：完成SWOT分析表
解决问题：解决绩效推进桎梏

二、绩效管理的三大方法

MBO
KPI
OKR
BSC
课堂分享：完成多维度加权评估表
解决问题：解决绩效方法选择问题

四、绩效管理设计的具体步骤

前期绩效准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈设计
绩效管理制度
课后作业：分清具体流程角色责任
解决问题：绩效推进中职责不清楚
本章小结：理解绩效误区正念
掌握各类方法区别
熟悉绩效管理运作

第五部分：群策群力—团队共创之变要求为需求

一、变要求为需求——个人承诺三步骤

1. 发送PBC给到PBC承诺人
2. 辅导PBC承诺人的绩效目标
3. 循序渐进跟踪辅导承诺签字
课堂互动：演练团队目标分解六步法
解决问题：绩效行动计划的落地问题

二、目标分解注意事项

1. 何时设定
2. 谁来设定
3. 设定什么
4. 怎么设定
5. 设定标准
课堂分享：绩效指标分配八步法
解决问题：团队工作绩效计划表
本章小结
1. 柔性辅导——欣赏式探寻
刚性承诺——团队共创法

第六部分：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

一、绩效辅导的不同阶段

1. 计划面谈
2. 指导面谈
3. 考评面谈
4. 反馈面谈
课堂分享：掌握pcdcac工具应用
解决问题：企业辅导流于形式问题

二、绩效辅导基本原则

1. 明确目标期望
2. 选择最佳时间
3. 营造宽松环境
4. 避免笼统主观
5. 关注员工感受
6. 倾听员工意见
7. 倾向正向反馈
课后作业：完成一次绩效面谈工作
解决问题：掌握绩效面谈表的使用

三、绩效辅导的步骤

1. 多方了解员工的状况
2. 约定辅导的方式场合
3. 给出绩效反馈与辅导
4. 记录绩效辅导的结果
课堂分享：掌握ORID深度会谈技巧
解决问题：解决企业辅导流程不规范

四、员工辅导九步法

1. 面谈前的准备
2. 营造融洽面谈氛围
3. 员工自评
4. 上级评价
5. 讨论绩效表现
6. 制定改进计划
7. 重申下阶段考评内容和目标
8. 讨论需要的支持和资源
9. 评估结果及谈话记录签字确认
课后作业：组织一次绩效面谈演练

第七部分：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能

一、绩效评估的原则

全面绩效原则
个人贡献原则
层级贡献原则
课后作业：掌握绩效过程评估表
解决问题：评估绩效推进的问题

二、绩效评价流程

承诺人自评
直线主管评估
上级管理者集体评议审核
绩效委员会批准
课后作业：设定公司绩效评价流程图
解决问题：绩效评估流程职责的不清

三、PBC绩效结果反馈

为结果反馈做哪些准备
如何与员工沟通绩效表现
如何与个人承诺者解释等级背后的原因
怎么对下阶段工作提出展望
课后作业：复盘绩效承诺书的应用
解决问题：绩效承诺书的应用技巧

四、典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控
课后作业：进行一次针对性性格测评
解决问题：解决面谈中技巧不足问题
本章小结
收获产出：员工绩效改进计划表
收获产出：员工绩效改进沟通表
收获产出：员工绩效改进评估表

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《重新建构、协同共生-国企绩效重构与人力资本薪酬激活》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解国企强化变革的历史变迁路径，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+互动演练+测评+案例分享，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配