以业绩贡献为导向的薪酬分配能力提升-国家薪酬分配指引的政策解读

课程大纲

变革契机：《国有企业内部薪酬分配指引》解读

一、企业内部薪酬分配遵循以下基本原则：

坚持市场化改革方向
坚持按劳分配为主体
坚持效率与公平并重
坚持分类差异化分配导向
企业依法依规建立健全内部薪酬分配制度体系
1. 薪酬分配管理机构设置
2. 岗位评价和职级评定
3. 绩效管理。建立全员绩效考核制度
4. 内部工资总额分配
5. 薪酬策略和水平

正本清源：全面的认识战略绩效管理

一、重识绩效管理

案例故事：某制造企业的问题根源转圈圈绩效管理失效了吗
1. 三代绩效管理系统
1.0 绩效考核，一重考核订目标、打分数、扣奖金
2.0 绩效管理，二重（考核+管理）
3.0 战略执行，三重考核+管理+战略
2. 绩效管理的3个作用
1. 战略实施工具-战略目标转化结果的工具
2. 管理评价工具-实现目标、过程监控、管理决策、员工评价
3. 员工开发、激励工具-发现问题、提升开发、兑现奖励

二、了解绩效工具

案例分析：OKR为何做成KPI
1. 绩效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用机制
——都来源于目标管理（MBO),都遵循SMART原则
1. KPI关键业绩指标——自上下分解、如何考评个人、控制思维
2. OKR目标与关键成果——自下而上、双重界定目标与关键结果、自我管理、建立在业务实现分析的基础上
3. BSC 平衡记分卡——全面、平衡思维
2. 绩效工具的整合：绩效工具分析的选择：灵活运用、整合应用
对比：绩效考核与绩效管理的重大区别
互动：绩效管理部为什么不仅仅是人力资源部的事

三、绩效管理系统四环节

1. 运行实施5环节
2. 系统设计10要素

奠基之石-搭建战略型绩效体

一、绩效管理常见问题

1. 绩效目标与战略目标-断裂
2. 部门绩效目标间-脱节
3. 绩效指标设置-不平衡
4. 考核考核态度和过程-方向错
——解决方案：战略型绩效管理体系

二、战略型绩效管理的3个目标

1. 战略一致—战略不断离
2. 组织一致—组织不脱节
3. 利益一致—员工被激励
课堂调查：请描述公司的战略：战略方向、战略结果、行动方案

三、澄清战略概念

1. 战略是什么，战略不是什么
2. 绩效管理贯穿战略管理
3. 战略规划链接绩效目标（BLM链接战略地图）

四、战略型绩效管理体系的构成

1. 战略绩效管理是什么？3个构成系统：组织系统：目标系统：管控系统
3. 个管理层面
1. 战略层面--战略落地（BSC)
2. 体系层面--指标体系（KPI)
3. 执行层面——计划、管控、数据、考核、激励
——承接战略目标、实现战略目标

五、建立战略型绩效管理体系的四步骤

第1步：绩效管理准备-建立绩效组织
第2步：解码战略目标-建立公司-部门-员工目标系统
第3步：构建管控体系-定制度、建体系
第4步：应用结果机制-全面提升组织能力

步步为营-实施战略型绩效管理体系

四、设定岗位指标

第一步：确认岗位说明书（5个阶段、7个部分）
第二步：确认关键绩效领域/指标
鱼骨图法：基于岗位职责的指标提炼
行动计划分解法：基于部门KPI的分解
练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效领域设定
第三步：设定个人指标目标值
1. 目标值的设定与表述
——绩效目标的设定应具综合企业需求和员工个体能力
原则：SMART原则
示例：英语技能、部门协作满意度的目标值设定

按劳分配-业绩贡献为导向的收入分配

一、激励的价值原理

1. 激励=期望值（达成率）X关联性X感知度
2. 激励员工对组织的价值

二、设计激励方案

1. 设计激励方案的底层原理
2. 绩效工资包如何分配到个人的方法
课程回顾总结，提问答疑

适合对象

人力资源总监/经理、绩效负责人、部门（团队）负责人、新任管理者

课程定位与主要问题

条文和要求能读懂，但落到现场判断时缺少统一口径时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

规则边界更清楚：政策口径、现场约束和责任边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕《国有企业内部薪酬分配指引》解读校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过正本清源：全面的认识战略绩效管理安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
留痕复盘有依据：OKR为何做成KPI相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

随着来商业环境的剧烈变化，经济下行，客户需求支付能力下降，对交付的要求却在增加。企业为了更好的生存与发展，纷纷调整战略，变革组织。如何设计绩效运营体系、如何选择绩效合适的绩效工具、如何设定富有激励性的绩效指标、如何客观公正的评价绩效结果、如何应用绩效结果结果？是摆在企业管理者和人力资源部门的核心课题。但在实际工作中会存在挑战

1、员工都很忙忙碌-公司目标缺没人关心，达不成---绩效管理与业务、组织目标脱节

2、员工感觉指标太高，没信心绩效指标未共识，无法发挥激励作用

课程时间

1天

授课方式

讲授、案例解析、工具运用、问题研讨、现场模拟、课后作业

课程工具

工具1：战略地图工具2：平衡记分卡工具3：目标对齐工具4：工作分析表工具5：岗位责任书模版

课程内容重点

01变革契机：《国有企业内部薪酬分配指引》解读

02正本清源：全面的认识战略绩效管理

03OKR为何做成KPI

04奠基之石-搭建战略型绩效体

讲师介绍

杨华

人力资源管理与组织效能提升专家

人力资源管理与组织效能提升专家。杨华，人力资源实战专家，24年实战经验。擅长绩效薪酬体系设计、中高层领导力发展及组织战略解码，曾任鹏欣集团人力总经理，具备跨行业、跨职能的管理视角

房地产制造业金融银行通信汽车行业化工

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课程差异说明

本课程页面围绕《以业绩贡献为导向的薪酬分配能力提升-国家薪酬分配指引的政策解读》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

人力资源总监/经理、绩效负责人、部门（团队）负责人、新任管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

明确政策口径、现场约束和责任边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕《国有企业内部薪酬分配指引》解读校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配