企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及组织发展专业人员
"咨询式"战略执行与落地
围绕战略执行的实际工作场景，《"咨询式"战略执行与落地》以部分 制定企业战略等课程模块作为选型线索，帮助企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及组织发展专业人员，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及组织发展专业人员
课程定位与主要问题
战略目标模糊，缺乏清晰的发展愿景和路径规划，导致方向不明。 组织架构与战略脱节，部门职能交叉或缺失，内部协作效率低下。 岗位职责不清，员工不知道做什么、怎么做，缺乏标准化的作业流程。 绩效考核流于形式，指标设定不科学，无法有效支撑战略目标达成。 激励机制单一或缺失，员工缺乏动力，难以激发组织活力与创新。 战略执行过程缺乏有效的跟踪与监督，偏差无法及时纠正，结果失控
课程适配与选型边界
这部分用于判断《"咨询式"战略执行与落地》是否适合当前战略执行培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕战略执行相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《"咨询式"战略执行与落地》的训练重点包括部分 制定企业战略、部分 战略执行之一：组织架构管理体系建设等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《"咨询式"战略执行与落地》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 管理要求更清楚：战略制定的核心步骤与SWOT分析工具，明确企业发展方向与重点
- 学会以战略为导向设计组织架构，优化部门职能，提升组织运行效率
- 构建科学的岗位管理体系，明确岗位职责与任职资格，实现人岗匹配
查看更多收益 收起更多收益
- 精通平衡计分卡与KPI工具，建立层层分解的目标管理体系，确保战略落地
- 管理要求更清楚：制度流程编写与优化方法，实现工作操作规范化、管理制度化
- 运用需求层次理论建立多元化激励机制，有效提升员工积极性与忠诚度
课程背景与交付信息
管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清部分 制定企业战略，再把部分 战略执行之一：组织架构管理体系建设和部分 战略执行之二：岗位管理体系建设接回日常管理。
课程时间
2天
授课方式
面授培训、案例分析、模拟训练、分组讨论
课程内容重点
01部分 制定企业战略
02部分 战略执行之一：组织架构管理体系建设
03部分 战略执行之二：岗位管理体系建设
04部分 战略执行之三：员工激励机制建设
05课程总结与回顾
课程大纲
第一部分 制定企业战略
战略基础与愿景明确
- 什么是企业战略及其核心价值
- 明确企业发展愿景及方向
- 企业战略构建的工作步骤
- 围绕企业发展能力明确发展点及速度
- 企业战略描述与表达
战略分析工具应用
- 运用SWOT分析法分析企业发展能力
- 企业自身优势（S）与劣势（W）分析
- 外部环境机会（O）与威胁（T）分析
- 咨询案例：某公司企业战略的制定
第二部分 战略执行之一：组织架构管理体系建设
以战略为导向的组织架构设置
- 组织架构设置的七大原则（流程中心、顾客导向、责权对等等）
- 组织结构设置的程序与业务流程构建
- 直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制的特点及适用范围
- 案例分析：海尔集团的事业部制
- 案例分析：美的集团事业部及矩阵制结合模型
- 部门职能分解的方法（按流程、头脑风暴、参照同行等）
- 咨询案例：某公司组织架构设置与部门职能分解
工作岗位设置与定员
- 岗位设置原则：独立性与最低数量
- 岗位定员方法：按设备、负荷量、组织机构等
- 岗位设置表的编制（个人、部门、公司汇总）
- 咨询案例：某公司岗位定员设置与组织体系图
- 分组讨论：依据所学构建本公司组织架构
第三部分 战略执行之二：岗位管理体系建设
岗位职责清晰化：岗位分析
- 理解岗位分析及其在管理体系中的作用
- 岗位分析方法：问卷、访谈、观察、工作日志
- 以职责为导向的岗位分析步骤
- 梳理岗位关键职责、行为职责及任职资格
- 确定制度流程清单与工作标准
- 编写岗位说明书的内容要求与行文规范
- 咨询案例：某公司岗位职责梳理与说明书编写
- 分组讨论：结合工作实际进行岗位分析
操作规范化：制度与流程建设
- 依据职责梳理制度与流程清单
- 明确制度流程的样式与制定方法
- 组织岗位人员进行制度流程编写
- 制度流程的讨论、修改、发布与培训
- 制度执行过程中的监督、检查及再完善
- 咨询案例：某公司制度及流程的制定
- 分组讨论：编制本公司的制度及流程
管理标准化：目标管理与绩效执行
- 理解目标管理与目标管理体系建立
- 基于平衡计分卡（BSC）与KPI的绩效目标设定
- BSC四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
- 利用价值树绘制战略地图并制定企业级KPI
- 运用因果分析图制定部门及岗位KPI
- 确定KPI计算方法及考核数据来源
- 运用SMART法确定目标值
- 咨询案例：某公司BSC及KPI绩效目标体系构建
- 分组讨论：制定本公司岗位的绩效指标
目标执行监控与评价
- 员工工作信息收集与跟踪检查方式
- 目标监督执行过程中的误区解析
- 案例分析：高翔6月份月度工作目标与阶段性汇报
- 目标执行情况的评价方法与考评者选择
- 考核失真现象解析及解决办法
- 目标反馈与改进：差距分析与措施确定
- 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
第四部分 战略执行之三：员工激励机制建设
激励理论与应用
- 什么是激励及其在管理中的作用
- 需要层次理论内容及其对管理的启示
- 需要层次理论在管理工作中的实际应用
激励机制的建立与实施
- 具体激励措施的探讨与总结
- 了解员工需求：进行员工满意度调查
- 确认当前员工看重的需求因素
- 确定具体激励措施并将其制度化
- 咨询案例：某公司激励机制的建立
- 分组讨论：总结工作中常用的10条激励措施
课程总结与回顾
全程回顾与答疑
- 课程核心知识点回顾
- 学员疑问解答与交流
- 行动计划制定
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《"咨询式"战略执行与落地》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《"咨询式"战略执行与落地》适合哪些企业或学员？
《"咨询式"战略执行与落地》适合企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及组织发展专业人员。如果需求还停留在战略执行主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕战略执行相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略执行的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《"咨询式"战略执行与落地》当前呈现的核心模块包括部分 制定企业战略、部分 战略执行之一：组织架构管理体系建设等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
