车间班组长管理能力提升赋能-聚焦现场管理、精益生产、安全管理、人员管理、生产异常处置五大维度系统提升

适合对象

企业工段长、班段长、一线储备骨干等

课程定位与主要问题

生产管理者、质量负责人、班组长、流程负责人和改善小组已有明确任务时，可借这门课把现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制拆成分工和检查点

课程适配与选型边界

这部分用于判断《车间班组长管理能力提升赋能-聚焦现场管理、精益生产、安全管理、人员管理、生产异常处置五大维度系统提升》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

企业工段长、班段长、一线储备骨干等

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕生产管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及李希的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较生产管理主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

现场问题更清楚：现场问题、质量波动和改善节点，先讲清对象、约束和判断标准
围绕车间班组长管理能力提升赋能-聚焦现…梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助问题现象、数据记录与优先级判断完成一次可复盘的应用演练
输出根因分析、责任分工与跟踪机制相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

随着企业生产规模的持续扩大与行业监管要求的不断提升，车间工/班段长作为生产一线兵头将尾的关键角色，其管理能力直接关系到生产安全、产品质量、团队稳定及运营效率。当前，公司一线班段长以85后年轻骨干为主，虽具备较强专业基础和执行力，但在系统化管理思维、精益工具应用、人员激励与沟通、突发异常处置等方面仍存在提升空间

为适应制药行业对生产现场合规、高效、安全、可控的更高要求，本项目旨在围绕现场管理、精益生产、安全生产、人员管理、应急处置五大核心模块，系统提升班段长的综合管理素养与实战技能，推动生产管理流程优化，降低运营风险，打造一支懂技术、会管理、能应急、善带团队的一线管理铁军，为公司高质量发展夯实生产基础

课程时间

3天，18小时

授课方式

课程讲授50%，实践演练、案例分析及小组研讨50%（结合制药企业案例与场景）

课程内容重点

01车间班组长管理能力提升赋能

02现场识别：问题现象、数据记录与优先级判断

03改善推进：根因分析、责任分工与跟踪机制

04复盘固化：检查清单、标准作业与经验沉淀

课程大纲

课程总览

内容重点

引言：基础班组管理是企业的免疫系统，卓越企业赢在基层

精益管理核心理念工具与八大浪费识别改善

一、精益管理核心内涵

1. 精益生产方式的总览图
(1) 一大体系：丰田生产体系（TPS）的屋结构
(2) 两大支柱：及时生产（JIT）与人字边的自働化
(3) 五大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、完美
(4) 七大目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害
2. 精益核心工具概览（十大工具）
(1) 6S与目视化
(2) TPM（全员生产维护）
(3) VSM（价值流图）
(4) Kaizen（持续改善）

二、精益生产管理导入的诀窍

1. 成功导入的三大诀窍
(1) 创造现场局部的变化：用看得见的成果说服人
(2) 设计趣味化活动：让改善像游戏一样吸引人
(3) 不断提出更高的目标：永不满足现状
案例研讨：国际超一流企业如何进行精益管理持续改善？

三、精益生产识别业务流程中的八大浪费

1. 消除浪费的内涵
(1) 浪费的定义：不产生附加价值的一切活动
(2) 附加价值的认识：客户愿意付费的部分
(3) 对活动与劳动的思考：动≠工作，工作≠创造价值
2. 浪费识别的三镜法
(1) 望远镜：看整个流程（宏观）
(2) 放大镜：看整个工厂（中观）
(3) 显微镜：看每个细节（微观）
3. 八大浪费深度解析
视频切入：八大浪费视频分享与讨论

生产现场管理的基石与实战工具—5S、目视化与现场观察

一、5S管理的深化应用

5. S的重新认识
(1) 整理：非必需品判定标准与红牌作战技巧
(2) 整顿：三定原则（定点、定容、定量）与形迹管理
(3) 清扫：清扫即点检—如何通过清扫发现设备微缺陷
(4) 清洁：标准化与可视化的结合
(5) 素养：习惯成自然的文化培育
2. 目视化管理的三级水平
(1) 初级：有标识比没有好
(2) 中级：异常状态一目了然
(3) 高级：外行也能看出对错

二、5S管理开展方法

1.1 S整理

现场调查与定点摄影
制订不要物基准
确定不要物临时存放场所
不要物进行登记移动

2.2 S整顿

布局调整
现场及物品的整顿改善
现场及物品的标识
可视化管理

3.3 S清扫

清扫前的准备
清扫方法与行动
发生源及困难源对策

4.4 S清洁

责任表的制订
自主巡视的开展
红牌作战
考核评价

5.5 S素养

班前会制度的推进
征文活动的推进
改善示范点制度的推进
办公室素养的推进
改善提案（发表）制度的推进
现场诊断制度的推进
案例分享：制药企业的5S实施成功案例交流、分享、研讨
总结与思考：您想如何做好本单位5S与目视化工作？

三、现场观察的方法与技巧

1. 三现主义的实践应用
(1) 现场：问题发生的真实场景
(2) 现物：观察实物、分析实态
(3) 现实：基于事实的数据与判断
2. 大野耐一圈的实战应用
(1) 什么是大野耐一圈：站着观察的智慧
(2) 观察时长的设定：30分钟观察什么、3小时观察什么
(3) 观察记录的要点：时间、动作、问题点
3. 现场观察的五看法
(1) 看流程：从原材料到成品的路径

安全运营保障—风险预知、班组安全与零事故实践

一、安全管理基础

1. 为什么要安全
2. 安全意识提升
3. 安全法则
工伤原因剖析
沾染危化品后应如何处理
用电安全事故案例分析

二、班组安全管理

引入：班组长的核心KPI指标SQCD、班组长关键任务
什么是安全管理
安全管理定义
安全管理目标
安全管理内容：R-风险、C-控制、E-紧急
为什么要做班组安全管理
案例分析：安全事故统计分析与事故案例
如何做好班组安全管理
风险辨识
风险控制

三、危险预知训练(KYT)

KYT解释
K Kiken危险
Y Yochi预知
T Train训练
规范KYT活动
4. R法开展
掌握现状：潜藏着什么样的危险？
追究本质：这是危险的要害！
制定对策：要是你是怎样做的
设定目标：我们这样做

四、指差呼称及LEC评价法

指差呼称
零事故战役由3个基本单元构成
推行指差呼称的作用
推行指差呼称
案例分析：指差呼称案例分析研讨
2. LEC安全评价法
LEC评价法理解
事故发生的可能性（L）
暴露于危险环境的频繁程度（E）
发生事故产生的后果（C）

班组人员管理-员工教导、领导与激励艺术

一、员工培训的三大体系

1. OJT：在岗培训
2. Off—JT：离岗培训
3. SD：自我开发
案例分享：国内某制药企业员工培训OPL手册搭建

二、班组JI—工作教导四阶段法

第一阶段：学员准备
第二阶段：操作示范
第三阶段：学员演练
第四阶段：成效检验

三、人员领导模型与方式

1. 授权
2. 参与
3. 教练
4. 指示
课堂研讨：针对老油条、刺头的管理策略

四、员工的管理策略—FISHED模型

Friendship友谊
Involve涉及到
Salary薪酬
Harmony和睦
Environment环境
Development发展

五、班组激励方法与绩效量化评价设计

1. 激励员工的三种简单方式
（1）目标激励：告诉大家干好了有啥好处
（2）认可激励：干好了及时表扬
（3）参与激励：多问问员工你觉得咋干更好
2. 基层管理者的激励菜谱
课堂
讨论：你平时怎么让员工干活更主动？大家分享几个土办法
3. 绩效管理基本框架
业绩检讨
绩效管理循环

生产突发异常识别、快速响应与应急处置

三、生产异常诊断与快速响应核心目标

最小化停机/损失时间：快速恢复生产
保证产品质量：防止不良品产生或流出
控制生产成本：减少废品、返工、等待浪费
确保准时交付：避免因异常导致的订单延误
提升过程稳定性：通过根本原因分析预防复发
赋能一线团队：建立快速决策和行动的机制

四、生产异常管理黄金法则

分级响应
三现主义
闭环改进

五、生产突发异常处置

生产异常报警机制
快速响应与初步遏制
深入诊断与根本原因分析
制定并实施纠正措施
效果验证与标准化
成功实施要素
常见工具
案例分析：包装机突然停机，安灯亮起红灯
课堂
练习：结合制药企业提取、制剂、内外包等生产线突发异常，如何快速诊断与响应研讨

生产现场问题分析与改善实战—从诊断到落地

一、问题分析与解决的逻辑框架

1. 问题的定义与分类
(1) 异常问题：偏离标准的情况
(2) 改善问题：现状与理想的差距
(3) 设定问题：主动设定的挑战目标
2. 解决问题的四步法
(1) 把握现状：数据收集与事实确认
(2) 原因分析：从表象到根源的深挖
(3) 对策实施：针对根源的精准打击
(4) 效果固化：标准化与横向展开
5. WHY分析法：找到根本原因

二、改善工具的实战应用

1. ECRS原则的实战演练
(1) 取消：不做会怎样？
(2) 合并：能否一起做？
(3) 重排：顺序能否调换？
(4) 简化：能否更轻松？
2. 动作经济原则的应用
(1) 双手并用原则：减少单手等待
(2) 动作距离最短原则：减少身体移动
(3) 工具物料前置原则：减少寻找时间
3. 快速换型SMED的改善思路

三、改善成果的固化与横向展开

1. 标准化的意义与方法
(1) 什么是真正的标准化：不是僵化，是固化
(2) 标准化的迭代机制：随变而变
(3) 作业指导书的编制要点：图文并茂、傻瓜化
2. 改善成果的四步固化法
(1) 标准化：修订作业指导书
(2) 可视化：改善前后对比展示
(3) 制度化：纳入日常管理规范
(4) 横向化：同类岗位复制推广
3. 持续改善文化的培育

讲师介绍

李希

智能制造与精益数字化转型专家

李希，资深高级咨询师，智能制造与精益数字化转型专家。拥有近20年实战经验，擅长智能工厂规划、精益运营及AI赋能质量管理。累计服务800+企业，开展1000多场培训，致力于通过数智化手段推动制造企业降本增效与转型升级

制造业新能源汽车行业医药医疗电子制造有色化工

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课程差异说明

本课程页面围绕《车间班组长管理能力提升赋能-聚焦现场管理、精益生产、安全管理、人员管理、生产异常处置五大维度系统提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《车间班组长管理能力提升赋能-聚焦现场管理、精益生产、安全管理、人员管理、生产异常处置五大维度系统提升》适合哪些企业或学员？

适合企业工段长、班段长、一线储备骨干等。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对生产管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合生产管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准