医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系（可选版本）可选版本

侧重对象、课时或业务场景不同，可在沟通需求后确定采用。

适合对象

医养集团董事长、CEO、副总裁等核心决策层；集团总部各职能部门（战略、人力、财务、医疗、运营等）负责人；旗下医院、养老院、护理院等机构的院长、执行院长等经营负责人

课程定位

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

课程适配与选型边界

这部分用于判断《医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

医养集团董事长、CEO、副总裁等核心决策层；集团总部各职能部门（战略、人力、财务、医疗、运营等）负责人；旗下医院、养老院、护理院等机构的院长、执行院长等经营负责人

业务问题

本课程围绕《医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案

训练重点

课程内容重点包括第一讲：核心理念——集团化管理的道与术、第二讲：顶层设计——集团组织架构与权责划分、第三讲：规范制定——职能管理的原则、流程与工具等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由张博远主讲来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在了解主题概念，应优先进入主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕核心理念——集团化管理的道与术明确判断口径和处理优先级
用顶层设计——集团组织架构与权责划分安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走规范制定——职能管理的原则、流程与…相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

随着中国老龄化进程加速与国家健康中国战略的深化，医养结合机构朝着规模化、连锁化、品牌化发展已成为行业必然趋势。然而，在快速扩张与整合过程中，众多医养集团普遍陷入一管就死，一放就乱的经典管理困境：集团总部若采取强管控，容易扼杀一线机构的经营灵活性与市场响应速度；若过度放权，又会导致各机构服务标准不一、资源难以协同、运营风险积聚，最终损害集团整体品牌与价值

本课程直面这一核心矛盾，基于讲师在大型医养集团的实战操盘经验，深度融合现代企业治理与赋能型组织理念。课程旨在系统性地为学员提供一套完整的、可落地的集团化管理解决方案——即构建战略控、运营放、风控准、赋能强的动态平衡体系，帮助医养集团的管理者实现从行政管控者到战略引领者与价值赋能者的角色蜕变，最终在确保风险可控的前提下，充分释放规模效应，激发一线活力，实现集团整体价值的最大化

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例复盘、工具演练、互动研讨

课程内容重点

01第一讲：核心理念——集团化管理的道与术

02第二讲：顶层设计——集团组织架构与权责划分

03第三讲：规范制定——职能管理的原则、流程与工具

04第四讲：运营赋能——总部对机构的支持与协同

课程大纲

核心理念—集团化管理的道与术

一、医养集团的核心矛盾与治理哲学

集团化管理的根本目的：规模效应与经营活力的平衡
1. 一管就死，一放就乱现象的系统性成因
成因一：权责边界模糊
成因二：标准与执行脱节
成因三：信息不对称与信任缺失
4. 成因四：绩效考核与激励错位
案例：某知名医养集团在快速扩张中因授权不清导致区域标准不一、客户投诉频发
2. 明确一个中心，两个基本点的落地逻辑
1. 中心：以经营（收入、利润）为核心，一切管理活动围绕此展开
2. 基本点一：确保经营目标的达成（增长与效率）

二、集团化管理五星模型构建

1. 战略引领（Navigate）：总部制定游戏规则与战略方向
2. 权责清晰（Define）：清晰的授权体系与责任边界
3. 流程高效（Streamline）：简洁、透明的核心管理流程
4. 赋能支持（Empower）：总部为业务前线提供炮弹与支援
5. 数据驱动（Evaluate）：基于数据的绩效评价与风险监控

顶层设计—集团组织架构与权责划分

一、集团总部定位与价值链重塑

1. 总部价值创造的四种角色
1. 战略管控中心：投融资决策、集团战略规划、资本与财务管理
2. 标准与风控中心：统一服务标准、医疗质量体系、财务与合规风控体系
3. 资源协同中心：集中采购、集团品牌、人才发展平台、统一信息化建设
4. 赋能服务中心：输出专业知识、管理工具、业务流程优化与业务咨询支持
2. 职能部门分类管理原则（参考I类、II类部门划分）
1. I类职能部门（风控与服务型）：规范制定与审批流程设计
适用部门：法务、采购、工程、信息、医疗质控
管控要点：流程关键节点（A/B点）控制
2. II类职能部门（战略与资源型）：资源分配与政策制定

二、决策权限的纵向穿透与分级授权

1. 决策事项的三级审批体系设计
1. 重大战略决策：股东会/董事会/董事长审批范畴
2. 经营性决策：CEO/院长在预算内的审批权限
3. 日常运营决策：机构内部审批权限
2. 建立清晰的《集团权责划分手册》
讨论：如何界定事项审批、合约审批、付款审批的最终决策岗？
案例：从院长一支笔到权责对等的授权体系改革实战

规范制定—职能管理的原则、流程与工具

一、职能部门规范制定的核心原则

1. 规范制定的成本收益原则
常见误区：为追求专业完美或部门价值，制定不切实际的空中楼阁式规范
案例：某集团付款审核标准制定过严导致执行成本高于风险损失
2. 规范必须具备权力三性控制
1. 延伸性：规范是否会不适当地延伸到其他部门职责？
2. 独占性：规范是否造成了本部门对某项权力的垄断？
3. 强制性：规范的强制力是否与风险等级匹配？
3. 规范执行的AB点控制法
1. A点（申报点）：控制入口，确保填报简单、无歧义、无疏漏
2. B点（执行点）：控制出口，确保违规操作能被阻止或事后及时纠偏

二、核心管理流程的设计与优化

1. 损益类事项（成本、费用）的流程管理
1. 管理逻辑
——基于目标管理，授予院长高度自主权
2. 流程关键
关键一：严格的年度/月度预算总额控制
关键二：定期的（月度）经营分析，聚焦偏差分析与改进
关键三：成本控制与机构院长、团队的绩效奖金强挂钩
案例：如何通过流程设计，防止院长只增收入不控成本？
2. 资产类事项（设备采购、工程）的流程管理
1. 管理逻辑：基于过程管理，因涉及重大资本支出与长期资产质量，总部需深度介入

运营赋能—总部对机构的支持与协同

一、从管理控制到服务赋能

1. 赋能与管理的本质区别
2. 总部赋能平台的构建
1. 标准化运营体系输出
2. 集中采购平台
3. 一体化信息平台
4. 人才发展与培训学院

二、资源协同与价值链整合

1. 医疗资源的集团内协同
1. 专家资源共享平台
2. 内部转诊绿色通道
2. 品牌与营销的协同赋能
1. 集团品牌背书与统一形象
2. 集中获客与渠道管理

绩效驱动—数据化的监督、评价与激励

一、建立基于数据的经营监控体系

1. 构建集团管理驾驶舱
1. 四大核心指标
指标一：入住率
指标二：单床收入
指标三：人力成本占比
指标四：EBITDA利润率
2. 风险指标
风险一：医疗纠纷率
风险二：客户满意度
风险三：预算执行偏差率

二、构建权责利对等的绩效激励体系

1. 机构院长（决策岗）的绩效评价
1. 评价核心：经营目标（收入、利润）达成率
2. 评价依据：主要依据管理驾驶舱中的核心财务与客户指标，强调客观数据
2. 总部职能部门（管理岗）的绩效评价
1. 评价核心
核心一：专业规范/政策制定的质量与适用性
核心二：规范推行的成本与效率
核心三：业务部门（内部客户）对其支持效果的评价满意度
2. 评价主体：上级决策岗与机构（内部客户）双向评价
3. 激励与奖惩的即时与匹配

讲师介绍

张博远

医养机构运营管理实战专家

北京天健华夏副总裁，协和医学院硕士。20年医养机构运营与投资并购实战经验，主导近百家机构并购，实现营收从3亿至5亿增长。擅长集团化运营、投后整合及互联网医疗生态构建，累计授课近百场

医疗健康养老服务医疗保险互联网医疗药品供应链

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课程常见问题

这门《医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系》适合哪些企业或学员？

适合医养集团董事长、CEO、副总裁等核心决策层；集团总部各职能部门（战略、人力、财务、医疗、运营等）负责人；旗下医院、养老院、护理院等机构的院长、执行院长等经营负责人。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

本课程围绕《医养机构的集团化管理：从管控到赋能的价值创造体系》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括第一讲：核心理念——集团化管理的道与术、第二讲：顶层设计——集团组织架构与权责划分、第三讲：规范制定——职能管理的原则、流程与工具等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准