第一单元：开启人才管理新模式
人才管理概述与战略定位
- 案例分析：公司发展的困境
- 什么是人才管理及其与人力资源管理的区别
- 人才管理的目标：提供足够数量的高质量人才
- 案例工具：如何确定人才数量
- 案例工具：如何制定公司三年人才战略
- 核心工具：人才管理的CARD模型
人力资源通关实战训练营
围绕组织发展的实际工作场景，《人力资源通关实战训练营》以单元：开启人才管理新模式等课程模块作为选型线索，帮助企业人力资源总监、经理及主管、负责人才发展，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
张国良 · 人力资源与组织效能专家
课程大纲
第二单元：人才标准体系—胜任力素质模型
素质的由来、内涵与模型
- 互动讨论：员工绩效决定因素与好司机案例
- 素质的由来与内涵解析
- 案例分享：医生A和医生B的故事
- 核心工具：素质的冰山模型与洋葱模型
- 历史案例讨论：项羽为何败给刘邦
- 优秀企业实践：联想与万科的素质模型应用
- 胜任力基本概念与模型结构
胜任力素质模型构建方法
- 胜任力建模的主要方法介绍
- BEI行为事件访谈法详解
- 专家小组法与问卷调查法应用
- 现场演练：BEI行为事件访谈技巧
- 胜任力素质模型构建的六大步骤
- 案例解析：某公司构建胜任力素质模型全过程
- 胜任力素质的规范描述方法
胜任力素质模型的应用与工具
- 基于素质的人才盘点应用
- 基于素质的人才甄选应用
- 基于素质的员工培养应用
- 基于素质的人才梯队建设应用
- 案例分享：某大型公司基于胜任力素质的培训计划
- 工具包：素质标准词典库
- 工具包：BEI行为访谈大纲与访谈表
- 工具包：胜任力重要性调查问卷
- 工具包：胜任力与绩效相关关系调查问卷
第三单元：人才标准体系—任职资格体系开发
任职资格与企业发展
- 任职资格与企业发展的关系
- 案例分享：T公司的烦恼
- 任职资格管理的内涵与区分
- 任职资格与素质模型、绩效管理、任职条件及职称管理的关系
任职资格体系设计与等级标准
- 任职资格管理理论基础与设计路径
- 职业发展通道构建的三个步骤
- 案例分享：华为公司的职业发展通道设计
- 横向分类：职族、职类划分方法
- 纵向分级：任职资格等级标准设计
- 角色等级定义的参考维度
- 任职资格标准的结构与资格标准设计方法
- 胜任素质的编写要求
- 行为标准的设计原则、思路与要点
- 案例分享：某公司人力资源人员行为单元
任职资格认证与应用管理
- 任职资格认证的四原则与流程
- 任职资格标准各模块适用范围
- 任职资格认证评价方法与360度评价法案例
- 能力标准认证的常用方法与等级评定
- 任职资格管理应用领域：职业发展通道、人才梯队、能力发展与激励
- 工具包：用鱼骨图设计行为单元
- 工具包：评估法与任职资格标准评定表
- 工具包：某公司任职资格标准模板
第四单元：人才评价体系—人才评鉴体系甄选
人才评鉴技术与工具应用
- 人才测评与人才评鉴的区别
- 人才评鉴的核心维度
- 筛选与评估时的工具选择策略
- 工具应用：人才评鉴的工具甄选
- 如何在选才流程中应用评价体系
- 工具应用：无领导小组讨论
- 工具应用：评鉴中心技术
- 工具应用：360度测评
第五单元：人才盘点体系——关键人才盘点
人才盘点的价值与组织盘点
- 案例反思：为何成功的中层却变成了失败的高管
- 突破企业管理的人才困境
- 人才盘点是培养人才的成功关键
- 人才盘点的定义、价值、内容、范围、时机与方式
- 组织盘点：伟大的领导还是伟大的组织
- 组织盘点模板与组织氛围盘点内容
- 为何测评敬业度而不是满意度
- 员工满意度调查的误区
- 盖洛普公司的Q12盘点应用
关键人才识别与人才地图绘制
- 识别组织的关键岗位与评估流程
- 寻找公司的高潜人才：高绩效与高潜质员工
- 基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
- 关键人才识别：能力、绩效与潜力识别
- 工具应用：潜力提取的五步法
- 从战略地图到人才地图的转化
- 案例分享：GE与Adidas的人才九宫格
- 案例分享：联想集团的两会与关键人才标准
- 人才盘点的六步流程：准备、会议与其他关键问题
- 工具包：关键岗位评估模型
第六单元：人才培养体系—后备人才梯队搭建
人才梯队建设方法与培养机制
- 人才梯队保障企业持续竞争力
- 人才战略落地措施：人才梯队建设
- 案例分享：丰田与吉利集团的人才梯队
- 国内企业人才梯队建设面临的普遍困境
- 人才梯队建设的一库四机制
- 人才梯队建设的流程与五大核心任务
- 案例分享：神威药业人才梯队建设流程
- 入库：人才盘点与后备人才继任计划
- 出库：岗位人才的甄选与选拔机制
- 人才梯队培养的六个方法
适合对象
企业人力资源总监、经理及主管、负责人才发展
课程定位与主要问题
员工能力与管理要求脱节，关键人才复制困难 后备人才梯队建设乏力，面临人才断层风险 过度依赖绩效考核，忽视员工素质与潜能开发 缺乏科学的人才标准，选拔与培养缺乏依据 内部晋升通道单一，员工职业发展受限 人才盘点流于形式，无法精准识别高潜人才
课程适配与选型边界
这部分用于判断《人力资源通关实战训练营》是否适合当前组织发展培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
企业人力资源总监、经理及主管、负责人才发展
围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《人力资源通关实战训练营》的训练重点包括单元：开启人才管理新模式、单元：人才标准体系—胜任力素质模型等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《人力资源通关实战训练营》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及张国良的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 经验拆解更清楚：人才管理的CARD模型，明确人才战略规划方法
- 学会构建胜任力素质模型，掌握BEI行为事件访谈技术
- 熟悉任职资格标准的组成、编制方法及认证流程
查看更多收益 收起更多收益
- 内部复制有抓手：人才盘点的方法论，能够绘制组织人才地图
- 学会综合运用素质模型、潜力与绩效评估识别关键人才
- 课堂设计更具体：人才梯队搭建的操作要点，建立后备人才培养机制
课程背景与交付信息
在当前激烈的市场竞争环境下，许多企业面临业务快速发展与人才供给不足的矛盾。员工能力无法匹配管理要求，关键岗位人才难以快速复制，后备梯队建设滞后，成为制约企业发展的瓶颈
传统的以结果为导向的绩效管理往往将HR引入误区，而通用的培训发展手段难以从根本上提升员工核心能力，单纯依赖外部引进空降兵也无法解决内部人才断层的困境
本课程旨在帮助HR从业者突破KPI绩效管理的局限，探索HR未来的职业发展道路。通过构建科学的素质模型和任职资格管理体系，打通员工多通道发展路径，从根本上解决人才青黄不接的难题，实现胜任力模型、任职资格与人才盘点、梯队建设的有效闭环
课程时间
3天
授课方式
线下集中授课
课程内容重点
01单元：开启人才管理新模式
02单元：人才标准体系—胜任力素质模型
03单元：人才标准体系—任职资格体系开发
04单元：人才评价体系—人才评鉴体系甄选
05单元：人才盘点体系——关键人才盘点
06单元：人才培养体系—后备人才梯队搭建
讲师介绍
张国良
人力资源与组织效能专家
张国良，人力资源与组织效能专家，拥有20余年实战经验，曾任世界500强人力资源总监。擅长绩效管理与人才发展，累计培训840多家企业，致力于通过OKR、战略解码等工具提升组织效能
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《人力资源通关实战训练营》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《人力资源通关实战训练营》适合哪些企业或学员？
企业人力资源总监、经理及主管、负责人才发展。
这门课主要解决什么问题？
围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《人力资源通关实战训练营》当前呈现的核心模块包括单元：开启人才管理新模式、单元：人才标准体系—胜任力素质模型等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
