企业人力资源管理九大体系落地实操｜薪酬激励机制培训课程

课程大纲

开宗名义：人力资源管理概述

一、人力资源的认知历程

1. 人力资源从哪里来？
2. 人力资源的三大认知观点
3. 人力资源的四大质量指标
4. 人力资源管理的三大基本看法

二、企业组织架构金字塔逻辑

【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
1. 高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确
2. 从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑

三、从人力资源的战术模型到管理者认知

1. 人力资源管理选育用留的战术模型
2. 从洞察管理者的三大技能开始
3. 清晰管理者的两项基本工作
【演练】卓越管理的22项技能

四、管好人的主要工作内容

1. 深谋远虑搭班子：团队人才需求规划
2. 火眼金睛找人才：找到正确的人
3. 贴近业务育人才：人才的培养和发展
4. 目标结果量人才：评价、考核员工
5. 名利之法励人才：薪酬激励的机制
6. 和谐相处融人才：劳动关系管理
【观点解读】人才不是企业的竞争力，对人才的管理才是

五、直线经理与人力资源管理的相处之道

1. 直线经理的日常人力资源管理
2. 直线经理与人力资源部门职责对比
3. 直线经理的成功之道

深谋远虑：人力资源规划

一、人力资源规划从哪里来？

1. 规划的认知
2. 什么是人力资源规划？
3. 人力资源规划目的
4. 人力资源规划体系的维度和要素
5. 人力资源规划体系的着眼点
6. 人力资源规划的4大关注

二、望闻问切：人力资源诊断

1. 企业发展现状的诊断
2. 人力资源现状的诊断
3. 如何使用望闻问切？

三、威逼利诱：人力资源定位

1. 识别人力资源管理部门困境
2. 人力资源的四种定位
3. 人力资源资源定位的四种方法

四、高低虚实：人力资源分析

1. 静态员工基础信息分析
2. 动态员工反馈
3. 公司战略和发展分析
4. 人力资源部门分析
5. 人力资源需求分析
6. 人力资源供给分析
7. 人力资源成本分析
8. 人力资源差异评估
9. 人力资源供需平衡分析

五、轻重缓急：人力资源规划的制定和分解

1. 企业处于不同阶段的轻重缓急
2. 人力资源规划制定6要素
3. 人力资源规划细分模块
4. 人力资源计划分解
5. 人力资源计划执行纠正
6. 人力资源规划的系统思路

有位有责：职位说明书系统

一、工作分析

1. 工作分析的价值意义
2. 工作分析到底分析什么？
3. 工作分析的程序
4. 工作分析的时机和参与人员
5. 岗位职责梳理
6. 岗位资格分析
【演练】挑选一个岗位，完成岗位资格分析撰写

二、完成职位说明书

1. 职位说明书的目的
2. 职位说明书编写的是个重点方面工作
3. 一份完整职位说明书应包含哪些内容？
4. 职位说明书不能省略的条款
5. 职位说明书编写的关键词组
【工具】职位说明书填写模板及解读版
【评估演练】评判一份职位说明书的优劣

选人有方：高效招聘与面试技巧

一、选人是个技术活：三个画像要清晰

1. 企业画像
2. 岗位画像
3. 人才画像
【演练】选择你的一个下属岗位进行岗位画像

二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略

1. 防御型战略：发展期招聘策略
2. 探索型战略：发展—稳定期的招聘策略
3. 分析型战略：稳定期的招聘策略
【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？

三、六步构建招企业聘体系

【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1. 人才吸引战略
2. 人才投资战略
第二步：清晰组织招聘预算
1. 搞清楚招聘成本的构成
2. 七个维度控制招聘成本
第三步：实施招聘岗位工作分析

四、招聘需求分析：招聘的根本起点

【导入案例】两个case中无奈的HR
1. 我们从哪里得到招聘的需求？
2. 面对招聘需求，我们要思考什么？
【工具】招聘需求申请表

五、招聘渠道建设：选择大于努力

【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
【导入】招聘渠道扫描
1. 外部渠道的分析
（1）网络渠道
【认知】几大常规渠道优劣势分析
（2）校园渠道
【工具】招聘渠道成效分析表
2. 内部渠道的分析

六、四个画像：选人是个技术活

【场景导入】选人与谈恋爱
一见钟情论？
李敖论？
1. 企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1. 使命、愿景、价值观究竟有多重要
2. 战略定位给甜头
【案例】华为招聘的尺子
2. 岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
【案例】某企业业务员简历标杆模型

七、筛选简历：你是不是老司机？

八、慧眼识人：面试是个技巧活

用人有道：目标绩效系统

一、绩效管理的认知

1. 绩效管理的目标
2. 绩效管理的发展历程
3. 常见的几种绩效管理模式
4. 绩效管理体系的逻辑
5. 绩效管理的三大机制

二、用BSC（平衡计分卡）建立目标绩效体系

1. BSC四维度理解认知
2. 如何设计年度平衡计分卡
3. 平衡计分卡与KPI的区别
4. KPI指标的制定与分解
5. 公司的KRA和KPI
6. KPI管理量表制作
【演练】利用BSC理论建立公司年度平衡计分卡

三、绩效考核的管理

1. 绩效考核结果的运用
2. 各层级人员到底考核什么好？
3. 如何通过绩效辅导提升业绩
（1）绩效目标辅导的技巧：GROW模型
【问题】如何运用 GROW技术进行提问—辅导下属接受目标并提出可行方案
（2）绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法
【问题】如何辅导绩效不佳的员工
（3）不同员工绩效辅导的策略

驱动有法：薪酬激励系统

一、薪酬管理的认知

1. 薪酬管理的理论基础
2. 职位与薪酬的关联关系
3. 从激励理论看薪酬
4. 薪酬组成部分对管理目标的作用
5. 员工薪酬与外面差异多少是个梗？

二、薪酬构成认知

1. 薪酬体系包含的要素
2. 各种报酬的分布比例
3. 从工资结构划分薪酬
4. 三种薪酬模式的特点

三、薪酬体系的设计

1. 薪酬设计的时机
2. 薪酬设计的原则
3. 薪酬设计的原理
4. 薪酬设计的四个核心
5. 薪酬设计的战略关注
6. 结构化薪酬体系模型
7. 职位评估
（1）职位评估系统的使用讲解
（2）如何自行设计内部职位评估体系
【演练】择3个职位分组试评估

四、高效实施员工激励

1. 激励动力理论
2. 激励体系解决工作不够爽
（1）四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励
（2）从人在企业中的5步前进路径看留人奥决
（3）四类人才的激励对策
【工具】12类激励措施清单

育人有责：战略推演构建企业培训体系

一、跳出培训规划及需求设计的天坑

1. 培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
（1）高层：利润上升、市场取胜
（2）中层：绩效达成、团队提升
（3）基层：能力提升、领导认可
4. 高中基层的培训需求调研法
（1）基层：三个问题就搞定
（2）中层：三步三问见真章
（3）高层：汇报调研是情商

二、利用战略推演构建企业培训体系

（案例推演）
1. 从战略目标到人才挑战
2. 从人才挑战到人才培养
3. 从人才培养到培训体系
【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？

二、内部讲师的选育用留

1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
【工具1】企业内部讲师分级评定表
【工具2】企业通用课程老师选拔评审表
【工具3】四步教学法课程操作样表
【工具4】内部讲师激励办法样表

三、培训项目的设计和运营的四级管理

1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升

四、培训效果的评估

【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
2. 培训效果评估时机级操作方式
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
5. 打破培训满意度的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度

融洽相处：员工关系的关键关注

一、如何做好员工代际管理（70/80/90/95）？

1. 勇于赛马
2. 新老融合
3. 加速学习

二、员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机

四、基于劳动法规的劳资管理

1. 企业员工关系管理的问题
（1）企业用工中员工关系五段管理
（2）劳动用工法律风险的三个问题
（3）企业员工关系管理的新要求
2. 企业用工风险其实就是三个范畴的事儿
（1）违反劳动法律法规
（2）制度违规
（3）证据不足
3. 劳资关系管理的四个场景实操

（一）试用期管理

适合对象

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

课程适配与选型边界

这部分用于判断《企业人力资源管理九大体系落地实操》是否适合当前薪酬激励机制培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

人力资源管理工作者及相关人员

业务问题

围绕薪酬激励机制相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《企业人力资源管理九大体系落地实操》的训练重点包括开宗名义：人力资源管理概述、深谋远虑：人力资源规划等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《企业人力资源管理九大体系落地实操》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及胡军令的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕开宗名义：人力资源管理概述校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过深谋远虑：人力资源规划安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
团队复盘有依据：人力资源的认知历程相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴

课程时间

4-6天

授课方式

实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑

课程内容重点

01开宗名义：人力资源管理概述

02深谋远虑：人力资源规划

03人力资源的认知历程

04人力资源从哪里来？

05人力资源的三大认知观点

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%。可结合AI赋能人力资源管理方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR场景的应用

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《企业人力资源管理九大体系落地实操》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《企业人力资源管理九大体系落地实操》适合哪些企业或学员？

《企业人力资源管理九大体系落地实操》适合人力资源管理工作者及相关人员。如果需求还停留在薪酬激励机制主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕薪酬激励机制相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对薪酬激励机制的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《企业人力资源管理九大体系落地实操》当前呈现的核心模块包括开宗名义：人力资源管理概述、深谋远虑：人力资源规划等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

企业人力资源管理九大体系落地实操