战略性人力资源管理

课程大纲

什么是战略性人力资源管理

一、企业战略

1. 企业生存环境的不确定性
2. 战略的三个层次

二、围绕战略的人力资源管理体系

1. 战略性人力资源管理的定义
2. 战略性人力资源管理体系

三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

1. 人力资源管理的四大机制
2. 人力资源管理角色模型

组织结构的建立

一、组织结构设计

1. 组织结构的基本概念
2. 组织结构设计的时机
3. 组织结构设计需解决的问题
4. 组织结构设计的原则

二、管理层次和管理幅度

1. 设定管理跨距的要素
课堂探讨：贵公司管理的层次和幅度是否合理？
2. 组织结构的类型
课堂探讨：如何避免部门间的本位主义？
3. 部门职责制订
1）部门职责制订的意义
2）部门职责描述的注意事项
课堂探讨：如何制定好本部门职责？

人力资源规划

一、人力资源规划过程

1. 年度人力资源规划的表现方式

二、人力资源规划方法

1. 人力资源规划的限制
2. 人才战略的内涵

人才招募与甄选

一、人才取得的方式

1. 成功招聘的关键所在
课堂探讨：内招和外招的优缺点？
2. 招聘流程
3. HR经理的困惑
4. 招聘战略

二、招聘准备

1. 职位分析
2. 能力素质模型
课堂探讨：销售和客服人员的能力素质模型
3. 招聘实施前的事项

三、面试准备

1. 面试选拔流程
2. 面试官的组成
3. 面试资料的筛选
课堂案例：简历问题现场分析
4. 面试通知
课堂案例：面试通知现场模拟
5. 面试人员的组成

四、面试方法

1. 笔试与面试
2. 结构化面试
3. STAR面试法
4. 集体面试法
评价中心：无领导小组讨论
课堂探讨：现场模拟面试

五、面试应答及评估

1. 如何回答应聘人员的问题
2. 面试评价
3. 背景调查
课堂探讨：背景调查现场模拟

六、试用期管理

1. 试用期情况的跟踪与反馈
2. 招聘活动的评估

绩效管理

一、目标管理现状

1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
2. 中国企业管理的重大误区
课堂探讨：广州恒大的目标管理

二、什么是KPI

1. 关键指标制定原则
2. KPI的来源
3. 目标体系与绩效体系
课堂探讨：某公司的目标管理案例
4. 企业级关键KPI
5. 企业级KPI的两种提炼方法

三、平衡计分卡

1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性
3. BSC四个维度的指标
4. KPI与BSC的关系
课堂探讨：某公司企业级KPI提炼

四、绩效指标的分解

1. 如何将企业绩效指标分解到岗位
2. 绩效指标价值树分解方式
3. 企业目标系统图
4. 绩效指标目标值的制定
5. 时间维度分解
课堂探讨：将一个企业KPI分解到季度、月度

五、绩效管理智慧

1. 绩效考核的三笑
课堂案例：岗位绩效指标的设定
2. 绩效数据来源
课堂案例：如何做绩效辅导

六、绩效计划的制定与提升

1. 日清管理
2. 如何召开月度烧烤会
3. 绩效管理总流程图

薪酬与福利

一、薪酬管理基础

1. 薪酬管理的原则
2. 薪酬结构图
3. 薪酬决定要素
4. 薪酬总额的构成

二、薪酬水平的确定

1. 职类职种划分
2. 职层划分定义
3. 职种薪等区间确定方法
4. 岗位评价方法
5. 薪点表的使用
6. 工资结构

三、薪酬管理方法

1. 提高薪酬管理的弹性和灵活性
2. 整体工资水平的调整
3. 职业发展阶梯
4. 员工工资调整依据
5. 年终奖发放管理
6. 福利构成
课堂案例：某公司薪酬方案制定

培训与开发

一、职业发展与培训开发

1. 培训开发系统与员工职业发展
2. 培训开发体系与企业战略

二、培训开发系统的建立与管理

1. 培训的方法
2. 培训效果评估
课堂案例：某公司人力资源培训解决方案

激励及员工关系管理

一、员工激励

1. 什么是激励
2. 激励的基本原则
3. 激励的作用
4. 激励的方法
课堂案例：让下属明确前进的方向

二、员工关系管理

1. 劳动关系管理
2. 员工安全与健康管理
3. 组织文化管理
4. 如何建一个企业与员工共赢的关系

适合对象

公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者

课程定位与主要问题

从战略与组织结构出发，串联人力资源规划、人才招募、绩效管理、薪酬福利、培训开发和员工关系，重点练习KPI提炼、指标分解与绩效辅导

课程适配与选型边界

杨栋《战略性人力资源管理》面向企业管理层和人力资源管理者，将企业战略、运营与人力资源体系连接起来，覆盖组织结构、人力资源规划、招聘甄选、绩效、薪酬、培训开发及员工关系，结合案例研讨和实操练习梳理管理方法

适合对象

公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者

课程重点

从战略与组织结构出发，串联人力资源规划、人才招募、绩效管理、薪酬福利、培训开发和员工关系，重点练习KPI提炼、指标分解与绩效辅导

时长与形式

3–5天，6小时/天；课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

这是一门覆盖人力资源体系的课程，包含绩效管理重点训练，并不只讲绩效考核。原课纲为3–5天、每天6小时，具体天数、企业案例及练习安排在咨询时确认

核心收益

理解企业战略、运营与人力资源管理之间的联系，梳理管理层的HR任务
练习组织结构和部门职责设计，讨论人力资源规划与人才招募甄选
围绕KPI、平衡计分卡、指标分解、数据来源和辅导建立绩效管理思路
结合岗位评价、薪酬福利、培训开发及员工激励，梳理支持企业与员工共同发展的管理体系

课程背景与交付信息

课程针对人力资源管理与企业战略、运营脱节的问题，讨论人才配置与整合、组织变革、人才发展和员工激励如何支持组织绩效与战略目标

课程时间

3–5天，6小时/天

授课方式

课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

课程工具

组织层次、管理幅度与部门职责讨论；结构化面试、STAR面试与无领导小组讨论；KPI提炼、BSC和指标价值树分解；岗位评价、薪点表与薪酬方案案例

学员准备

原课纲提出课前了解参训单位的人力资源管理情况，并结合企业背景组织实操。咨询时可确认参训管理层级、主要HR问题、可用于课堂的案例及3–5天的具体排期。

课程内容重点

01战略人力资源管理与组织结构

02人力资源规划及招聘甄选

03目标、KPI、BSC与绩效管理

04岗位评价、薪酬与福利

05培训开发、员工激励与关系管理

讲师介绍

杨栋

战略人力资源与组织运营效能提升专家

战略人力资源与组织运营效能提升专家。杨栋讲授本课程，围绕战略与人力资源体系的衔接，结合组织结构、招聘、绩效、薪酬和员工关系开展案例研讨与实操练习，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

政府国企金融银行电子电器通讯IT制造业建筑工程

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课程差异说明

这是一门覆盖人力资源体系的课程，包含绩效管理重点训练，并不只讲绩效考核。原课纲为3–5天、每天6小时，具体天数、企业案例及练习安排在咨询时确认

课程常见问题

这门课适合HR人员还是业务管理者？

两者都适合。原课纲对象为公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者，关注企业战略、运营和管理层的人力资源任务

课程是不是只讲绩效管理？

不是。课程共有八讲，覆盖战略HR、组织结构、人力资源规划、人才招募、绩效、薪酬福利、培训开发和员工关系；绩效管理是其中的重点

课程需要多长时间？

原课纲安排3–5天，每天6小时。具体天数和模块安排需要结合参训需求在咨询时确认

绩效部分有哪些练习重点？

包括企业级KPI提炼、平衡计分卡、指标分解到岗位和季度月度、绩效数据来源、绩效辅导及绩效计划制定，配有案例和课堂讨论

课程如何结合参训企业的实际情况？

原课纲提出课前调查企业人力资源管理情况，结合企业背景组织案例、分组研讨和实操。具体案例、资料和练习安排需在课程咨询时确认