战略性人力资源管理｜绩效管理培训课程

适合对象

公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者

课程定位与主要问题

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

课程适配与选型边界

这部分用于判断《战略性人力资源管理》是否适合当前绩效管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者

业务问题

围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《战略性人力资源管理》的训练重点包括什么是战略性人力资源管理、组织结构的建立等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《战略性人力资源管理》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及杨栋的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
什么是战略性人力资源管理和组织结构的建立会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务
团队复盘有依据：人力资源规划相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。只有在公司战略和运营层面上，探讨人力资源管理对企业持续发展及商业利益的影响，并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能基业长青

课程时间

5天，30小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01什么是战略性人力资源管理

02组织结构的建立

03人力资源规划

04人才招募与甄选

课程大纲

什么是战略性人力资源管理

一、企业战略

1. 企业生存环境的不确定性
2. 战略的三个层次

二、围绕战略的人力资源管理体系

1. 战略性人力资源管理的定义
2. 战略性人力资源管理体系

三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

1. 人力资源管理的四大机制
2. 人力资源管理角色模型

组织结构的建立

一、组织结构设计

1. 组织结构的基本概念
2. 组织结构设计的时机
3. 组织结构设计需解决的问题
4. 组织结构设计的原则

二、管理层次和管理幅度

1. 设定管理跨距的要素
课堂探讨：贵公司管理的层次和幅度是否合理？
2. 组织结构的类型
课堂探讨：如何避免部门间的本位主义？
3. 部门职责制订
1. 部门职责制订的意义
2. 部门职责描述的注意事项
课堂探讨：如何制定好本部门职责？

人力资源规划

一、人力资源规划过程

1. 年度人力资源规划的表现方式

二、人力资源规划方法

1. 人力资源规划的限制
2. 人才战略的内涵

人才招募与甄选

一、人才取得的方式

1. 成功招聘的关键所在
课堂探讨：内招和外招的优缺点？
2. 招聘流程
3. HR经理的困惑
4. 招聘战略

二、招聘准备

1. 职位分析
2. 能力素质模型
课堂探讨：销售和客服人员的能力素质模型
3. 招聘实施前的事项

三、面试准备

1. 面试选拔流程
2. 面试官的组成
3. 面试资料的筛选
课堂案例：简历问题现场分析
4. 面试通知
课堂案例：面试通知现场模拟
5. 面试人员的组成

四、面试方法

1. 笔试与面试
2. 结构化面试
3. STAR面试法
4. 集体面试法
评价中心：无领导小组讨论
课堂探讨：现场模拟面试

五、面试应答及评估

1. 如何回答应聘人员的问题
2. 面试评价
3. 背景调查
课堂探讨：背景调查现场模拟

六、试用期管理

1. 试用期情况的跟踪与反馈
2. 招聘活动的评估

绩效管理

一、目标管理现状

1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
2. 中国企业管理的重大误区
课堂探讨：广州恒大的目标管理

二、什么是KPI

1. 关键指标制定原则
2. KPI的来源
3. 目标体系与绩效体系
课堂探讨：某公司的目标管理
4：企业级关键KPI
5. 企业级KPI的两种提炼方法

三、平衡计分卡

1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性
3. BSC四个维度的指标
4. KPI与BSC的关系
课堂探讨：某公司企业级KPI提炼

四、绩效指标的分解

1. 如何将企业绩效指标分解到岗位
2. 绩效指标价值树分解方式
3. 企业目标系统图
4. 绩效指标目标值的制定
5. 时间维度分解
课堂探讨：将一个企业KPI分解到季度、月度

五、绩效管理智慧

1. 绩效考核的三笑
课堂案例：岗位绩效指标的设定
2. 绩效数据来源
课堂案例：如何做绩效辅导

六、绩效计划的制定与提升

1. 日清管理
2. 如何召开月度烧烤会
3. 绩效管理总流程图

薪酬与福利

一、薪酬管理基础

1. 薪酬管理的原则
2. 薪酬结构图
3. 薪酬决定要素
4. 薪酬总额的构成

二、薪酬水平的确定

1. 职类职种划分
2. 职层划分定义
3. 职种薪等区间确定方法
4. 岗位评价方法
5. 薪点表的使用
6. 工资结构

三、薪酬管理方法

1. 提高薪酬管理的弹性和灵活性
2. 整体工资水平的调整
3. 职业发展阶梯
4. 员工工资调整依据
5. 年终奖发放管理
6. 福利构成
课堂案例：某公司薪酬方案制定

培训与开发

一、职业发展与培训开发

1. 培训开发系统与员工职业发展
2. 培训开发体系与企业战略

二、培训开发系统的建立与管理

1. 培训的方法
2. 培训效果评估
课堂案例：某公司人力资源培训解决方案

激励及员工关系管理

一、员工激励

1. 什么是激励
2. 激励的基本原则
3. 激励的作用
4. 激励的方法
课堂案例：让下属明确前进的方向

二、员工管理管理

1. 劳动关系管理
2. 员工安全与健康管理
3. 组织文化管理
4. 如何建一个企业与员工共赢的关系

讲师介绍

杨栋

战略人力资源与组织运营效能提升专家

中山大学MBA，清华大学资深咨询师。20余年管理咨询与培训经验，通晓战略与运营的人力资源管理专家。擅长战略人力资源体系构建、组织运营流程优化及绩效薪酬激励设计，累计服务135+企业，助力组织效能全面提升

政府国企金融银行电子电器通讯IT制造业建筑工程

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略性人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《战略性人力资源管理》适合哪些企业或学员？

《战略性人力资源管理》适合公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者。如果需求还停留在绩效管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对绩效管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《战略性人力资源管理》当前呈现的核心模块包括什么是战略性人力资源管理、组织结构的建立等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

战略性人力资源管理