"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设｜组织发展培训课程

适合对象

企业人力资源总监、经理及主管

课程定位与主要问题

岗位职责界定模糊，导致工作推诿扯皮，招聘、培训、考核缺乏准确依据管理制度与业务流程脱节，制度难以落地执行，缺乏明确的责任人与工作标准绩效管理流于形式，指标设定不科学，考核过程缺乏有效监控与反馈，无法真正驱动业绩激励机制单一或缺失，员工工作意愿低，缺乏基于需求理论的多元化激励手段培训体系不完善，需求调研不准，课程设计针对性弱，培训效果难以评估与转化 HR角色定位局限，深陷事务性工作，缺乏战略思维与体系化建设能力，难以支撑业务发展

课程适配与选型边界

这部分用于判断《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》是否适合当前组织发展培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业人力资源总监、经理及主管

业务问题

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》的训练重点包括部分理解管理体系规范建设、部分让岗位工作清晰做什么——通过岗位分析明确岗位职责等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
部分理解管理体系规范建设和部分让岗位工作清晰做什么——通过…会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：部分让岗位工作清晰怎样做——岗位…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

管理动作要真正落地，需要明确对象、节奏和复盘标准。课程从部分理解管理体系规范建设切入，继续校准部分让岗位工作清晰做什么——通过岗位分析明确…与后续跟进节奏。

课程时间

5天

授课方式

咨询式授课、实操演练相结合

课程内容重点

01部分理解管理体系规范建设

02部分让岗位工作清晰做什么——通过岗位分析明确岗位职责

03部分让岗位工作清晰怎样做——岗位业务管理制度及流程规范

04部分让岗位工作清晰怎样才能做好——绩效管理

05部分通过激励机制建设让员工有意愿做

06部分通过培训体系建设让员工有能力做

课程大纲

第一部分理解管理体系规范建设

管理体系基础认知

理解管理的本质与核心要素
理解人力资源管理在企业管理中的定位
理解管理体系规范的内涵与价值
以人力资源管理为导向构建企业管理体系的路径

第二部分让岗位工作清晰做什么——通过岗位分析明确岗位职责

岗位分析概述与作用

岗位分析的概念与核心理解
岗位分析在人力资源管理中的作用：招聘、培训、绩效、评价的依据
职位分析的不同导向：工作职责、甄选、培训开发、考核、薪酬

岗位分析的工作步骤

准备阶段：明确意义方法、制定方案、内部宣传、组建小组、确定信息收集方法
实施阶段：建立沟通关系、制定实施计划、展开信息收集
描述阶段：审核提取信息、形成初步岗位说明书
应用阶段：岗位说明的使用、反馈与修改
咨询案例分析：某公司的岗位分析工作

岗位分析的信息内容与 methods

岗位分析的内容：基本信息、职位目的、工作职责、绩效标准、工作联系、工作特征、任职资格等
以职责为导向的岗位分析：原则与分析方法
以薪酬为导向的岗位分析：为岗位评价做依据、岗位分析问卷应用
岗位分析的具体方法：调查表问卷法、访谈法、观察法、写实法的特点、优缺点及应用
案例分析：某操作岗位的职位分析、某员工工作日志分析

岗位说明书编写与管理

编写岗位说明书的技巧与规范
案例分析：人力行政部经理的岗位说明书
岗位说明书模板解析
岗位说明书的整理与归档
案例分析：某公司的工作分析实践

第三部分让岗位工作清晰怎样做——岗位业务管理制度及流程规范

制度层面的规范建设

制定制度的原则：职能职责排查、流程原则、违规处罚标准
制度制定样式：目的、适用范围、职责、用语定义、实施办法、附表及样式
案例分析：制定《培训管理规定》

流程层面的规范管理

流程规范的核心要素：明确的流程节点、责任人、工作方法、配合人员、工作标准
案例分析：制定《采购业务管理流程》

第四部分让岗位工作清晰怎样才能做好——绩效管理

绩效管理认知与计划

认知绩效管理：绩效定义、管理内涵、推行原因、员工意识
绩效计划：目标管理体系建立
基于平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)的目标设定：维度目标制定、年度KPI分解、月度措施制定、SMART法应用
基于岗位职责与工作任务的绩效目标设定
态度、能力类指标设计要求
绩效计划面谈关注点
分组讨论：制定本企业岗位绩效目标
案例分析：高翔6月份月度工作目标

绩效监控与考评

绩效监控：信息收集、跟踪检查、有效跟踪方式、误区规避
绩效监控面谈关注问题
案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
绩效考评：目的、内容、方法、考评者选择、误区分析
案例分析：李主管的绩效考评
分组讨论：考核常见误区及解决办法

绩效改进与制度构建

绩效改进：差距分析、改进措施确定、反馈面谈
案例分析：高翔6月份工作完成情况评价
制定绩效管理制度：原则、样式、职责要求、考核维度界定（业绩、行为、态度能力）
考核周期界定、数据收集、结果与薪酬对接、申诉处理
绩效管理工作运行的操作要求：计划、实施、考核、反馈、数据收集、申诉
咨询案例：《某公司绩效管理制度》制定
作业：制定本企业《绩效管理方案》

第五部分通过激励机制建设让员工有意愿做

激励理论与应用

认知激励：定义、与绩效关系、激励模式
需要层次理论及其在激励工作中的应用
双因素理论及其在激励工作中的应用
目标期望理论及其在激励工作中的应用
强化理论及其在激励工作中的应用
公平理论及其在激励工作中的应用
挫折理论及其在激励工作中的应用
系列案例分析：潘传中跳槽、曼海姆公司政策、李明苦恼、刘琳表扬、小白辞职、小程未完成目标

企业激励机制建立

了解员工需求：员工满意度调查
确认当前员工看重及未满足的需求因素
确定具体激励措施并制度化
案例分析：西门子公司研发及市场部激励机制
咨询案例：某公司激励机制建立
分组讨论：总结工作中常用激励措施
作业：设计《员工满意度调查表》并理顺激励制度

第六部分通过培训体系建设让员工有能力做

培训体系认知与需求分析

认知培训：定义、落地难原因、管理流程、体系构建
培训需求调研及分析：组织角度、部门角度、岗位角度
咨询案例：某公司各层面培训需求调查及分析

培训计划制定与实施

培训计划的制定：课程设计、年度计划、项目实施计划、费用预算
咨询案例：某公司《年度培训计划》及《中层管理技能培训计划》
培训计划的实施：培训师、教材、地点、设备、后勤、通知准备

培训评估与体系建设

培训效果评估：了解、反应、学习、行为、绩效五个层次评估
撰写培训评估报告
咨询案例：《管理沟通技巧》培训多层级评估
培训资料整理归档
培训课程体系建设：专业知识技能、心态类、通用管理类、新员工入职类课程
培训讲师体系建设：选拔、课程研发能力提升、授课能力提升
培训管理制度制定：内容要求、样式规范
咨询案例：某公司《培训管理制度》
课程总结

讲师介绍

葛军

战略导向人力资源体系建设专家

资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份

制造业电力能源汽车制造电子家电建筑工程金融银行

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》适合哪些企业或学员？

《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》适合企业人力资源总监、经理及主管。如果需求还停留在组织发展主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》当前呈现的核心模块包括部分理解管理体系规范建设、部分让岗位工作清晰做什么——通过岗位分析明确岗位职责等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

"咨询教练式"以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设