企业中高层管理人员
基于战略的人力资源规划实战
本课程围绕组织发展中的真实业务场景展开，适合企业中高层管理人员结合课程模块判断是否匹配当前培训需求
授课讲师：
王飞 · 国企三项制度改革与人才发展
适合对象
企业中高层管理人员
课程定位与主要问题
帮助企业围绕组织诊断、组织能力建设、机制优化和变革推进形成更系统的组织发展方案
课程适配与选型边界
企业已经明确要比较具体课程时，可以重点看对象、业务场景、训练模块和讲师经验
帮助企业围绕组织诊断、组织能力建设、机制优化和变革推进形成更系统的组织发展方案
课程内容重点包括案例分析：华为与中兴的人力资源ROI、四个画像：面试人是个技术活、慧眼识人：面试是个技巧活，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、案例方向和王飞的相关经验来判断是否匹配
如果企业还在比较组织发展整体方向，可先查看相关主题页或知识页；如果已经明确要比较这门课程，可重点看对象、模块、案例和讲师经验。工具、模板或清单是否包含，需要以课程方案沟通结果为准
核心收益
- 经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕案例分析：华为与中兴的人力资源ROI校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 通过四个画像：面试人是个技术活安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 沉淀慧眼识人：面试是个技巧活相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战
◆ 如何做到慧眼识人，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到高效育人，进行快速人才培养满足业务需要？
课程时间
1天，6小时
授课方式
讲解、工具、案例、讨论、演练
课程内容重点
01案例分析：华为与中兴的人力资源ROI
02四个画像：面试人是个技术活
03慧眼识人：面试是个技巧活
课程大纲
课程总览
一、部门经理的人力资源管理思维
（一）人才是企业的护城河
（二）新生代员工的特点
（三）业务部门人力资源管理的战术模型
（四）提升业务部门的人力资源ROI
- 案例分析：华为与中兴的人力资源ROI
- 第二篇：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
- 【导入1】业务部门与HR的双向奔赴与双向埋怨
- 【思考与讨论】
- 1. 业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
- 【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
四个画像：面试人是个技术活
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
- 1. 使命、愿景、价值观究竟有多重要
- 2. 战略定位给甜头
- 【案例】如何更好的介绍公司
- 3. 萃取吸引高端人才的公司愿景、使命和价值观
- 实战
- 演练：产出1分钟和3分钟公司介绍
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
- 1. 岗位说明书
- 演练：生产岗和销售岗的岗位说明书
- 2. 胜任素质模型
- 【案例】某公司基于胜任素质模型的销售岗位画像
- 分析：销售岗位的胜任力模型建模
- 3. 简历标杆
- 【案例】某企业业务员简历标杆模型
- 实战
- 演练：绘制岗位简历标杆
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
- 1. 价值观
- 2. 适配度
- 3. 团队角色测试
- 4. 潜力度
- 5. 学习敏锐度
- 【案例】某公司SEO专员的人才画像
- 实战
- 演练：人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
- 1. 什么样的面试官合格？
- 【案例】某企业面试官三步养成记
慧眼识人：面试是个技巧活
一、面试基础建立
- 1. 面试的基本概念和理论依据
- 【问题】一上来就让应聘者做自我介绍，你到底想听到什么？
- 结论：自我介绍关注的四个度
- 2. 从四个维度判断应聘者的稳定度
- （1）动机
- （2）客观因素
- （3）个性
- （4）匹配度
- 3. 完善的面试基本过程
- 4. 面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
- 【导入】学会甄别面霸
- 1. 认知面试中的无效问题与有效问题
- （1）无效问题的表现形式
- 【案例】这些问题你是不是经常问？
- （2）有效问题的表象特点
- 2. 有效问题的关键在于关键事件
- 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
- 【问话公式】关键挑战+工作重点
- 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、面试官的望闻问切
- 1. 面试的望闻问切
- （1）如何望？
- （2）如何闻？
- （3）如何问？
- （4）如何切？
- 2. 面试的底层逻辑
- 【导入】从麦克利兰的冰山模型开始说起
- （1）胜任素质模型是行为面试法的基础
- （2）结构化面试是行为面试法的基本操作
- 【引入】结构化面试的基本流程和法则
4.1 问题设计：结构化问题设计是关键
- 【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
- （1）STAR原则解读
- （2）STAR原则案例
- 【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
- 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是忽悠你
- 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
- （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
- 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
- （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
- 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
- 第三篇：高效育人——基于人才标准的人才盘点与梯队建设
- 导入：培养员工的意义
- 案例：GE未来的领导人的培养
- 分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
- 案例：华为721法则推动新员工融入团队
- 1. 70%：工作实践
- 方法：5维工作历练
- 演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
- 2. 20%：人际互动
- ——主管辅导（问好七个好问题）
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）
合理用人—从绩效管理出发管理团队
内容重点
- 引导案例
- 绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章 绩效管理的认知
内容重点
- 绩效管理实施的必要性
- 管理者如何做到对绩效管理的愿做、想做、会做、能做？
- （1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
- 工具：绩效管理现状心电图诊断表
- （2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
第二章 绩效目标分解与指标制定
一、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二、企业三级跳员工辅导法
- 1. 从战争中学习战争
- 2. 从标杆里学习光辉
- 3. 从导师处习得高招
- 工具：导师带教系列表格
- 现场
- 演练：绩效辅导演练
三、绩效辅导实操怎么做？
- 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
- 会议要有结果、有记录、有追踪
- 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
- 提前约定时间并严格履行
- 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
- 第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
- MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
- KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
- OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
- BSC：企业平衡四维模型
精准留人—从四大维度做好人才的激励与保留
内容重点
- 方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理
- 导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
- 导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
- 思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
- 工具：员工保留计划
讲师介绍
王飞
国企三项制度改革与人才发展
曾任国家能源集团人力资源部长，专注国企三项制度改革、保密档案管理及AI办公提效。拥有13年央企实战经验，累计储备管理干部200+名，兼具人力资源改革与行政合规管理双重专长
查看讲师主页课程差异说明
本课程更适合已经明确培训对象和业务问题的企业，可结合大纲、案例、讲师经验和课时安排进一步比较
课程常见问题
这门《基于战略的人力资源规划实战》适合哪些企业或学员？
适合企业中高层管理人员。如果企业已经明确要比较具体课程，可以结合对象、课时、案例和讲师经验进一步判断
这门课主要解决什么问题？
帮助企业围绕组织诊断、组织能力建设、机制优化和变革推进形成更系统的组织发展方案。具体深度需要结合企业当前问题、参训对象和课时安排确认
课程内容通常覆盖哪些训练重点？
可重点查看课程大纲和内容模块。本课程当前呈现的核心方向包括案例分析：华为与中兴的人力资源ROI、四个画像：面试人是个技术活、慧眼识人：面试是个技巧活等
怎么和同主题其他课程比较？
建议比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度，不只按主题名称判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
