课程总览
内容重点
- 开篇：企业经营的本质是经营人才，经营人心
- 课程导入：为什么人力资源总监说生无可恋？
- 分组共创：写下你最想解决的一个人的问题
- 解决人的问题，企业的问题就解决了80%
人才辈出：非人力资源经理的人力资源经营之道
迎人而解——认识人力资源与慧眼识英——选人被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
甘红亮 · 销售管理与团队效能提升专家
团队应用场景和课时安排越具体，人工智能应用案例、练习和讲师匹配就越准确
适合对象
各部门管理者（总监、经理、主管）、中基层管理者、储备干部、需要带团队的业务骨干、项目经理、需要与HR协同工作的所有直线经理
课程定位与主要问题
内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法
核心收益
- 经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕迎人而解——认识人力资源校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 转化任务更可用：慧眼识英——选人安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
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- 内部复制有抓手：企业经营的本质是经营人才，经营人心相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
我要在族规里加上一条：凡本门后人，不得从事HR工作！如若不听，百年之后不得归入祖坟！
这是一位人力资源总监的绝望之言。他为什么会觉得人力资源如此生无可恋？
因为在太多的企业里，人力资源部成了背锅侠——业务部门招不到人，怪HR；员工能力不行，怪HR；绩效推不动，怪HR；留不住人，还是怪HR。而真正的人力资源总经理——各部门直线经理，却常常置身事外，认为人的事就是HR的事
课程时间
2天，12小时
授课方式
定制化案例设计：可根据企业行业属性、业务模式、绩效痛点定制案例；- 工具化落地：每个模块配套实用管理工具与模板，学员带着方案离开课堂；- 训战结合：理论讲授、 案例分析 …
课程工具
包（学员带走） 1. 《主管自我查检表》 2. 《结构化面试表》 3. 《核心胜任素质试题库》 4.《在职培育计划表》 5. 《职业生涯规划表》 6. 《绩效指标设计模板》 7. 《365改善机制模板》 8. 《离职倾向预警表》 9. 《留人路径图》 10. 《个人/团队人才管理改进计划》 课程寄语 企业经营的本质是经营人才，经营人心。
课程内容重点
01迎人而解——认识人力资源
02慧眼识英——选人
03开篇：企业经营的本质是经营人才，经营人心
04分组共创：写下你最想解决的一个人的问题
05解决人的问题，企业的问题就解决了80%
课程大纲
迎人而解—认识人力资源
一、人力资源的重要价值
- 1. 人资生存之怪现状
- 案例：两只狗一只猫偷饮料的故事——人资与直线经理的相爱相杀
- 主管自我查检表：你在人力资源管理上花了多少时间？
二、人才的选育用留
- 1. 人才的亲生与抱养：人才是选出来的，更是养出来的
- 2. 人才配置落地模型
- 3. 成人最难改变的是什么？——认知、习惯、心态
三、人资与直线经理职能分工
- 1. 选人：如果工作是爬树，请直接选猴子，不要选猪
- 2. 育人：教他才能领导他
- 3. 用人：授权 + 绩效
- 4. 留人：留人留心
- 探讨：在我们的企业，人才的选育用留分工存在哪些问题？
慧眼识英—选人
一、用错人的成本
- 1. 企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价
- 2. 显性成本：招聘费用、薪资成本、培训成本
- 3. 隐形成本：机会成本、团队士气、客户流失
- 案例：面试的误区——农场的故事
二、选人的六大误区
- 1. 误区一：性别等偏见
- 2. 误区二：寻找超人
- 3. 误区三：过分相信介绍人
- 4. 误区四：非结构性面试
- 5. 误区五：忽视情商
- 6. 误区六：喜欢问假设性的问题
三、核心胜任素质的确认
- 1. 列职责
- 2. 划难点
- 3. 确素质
- 4. 核心胜任素质试题解析
四、三商的测试
- 1. 智商：能不能做
- 2. 情商：合不合群
- 3. 逆商：扛不扛压
五、DISC性格识别
- 1. 老虎型：结果和执行力的保障
- 2. 孔雀型：交流和润滑剂
- 3. 猫头鹰型：严谨的学者
- 4. 考拉型：温和的配合者
- 随堂测试：您是什么性格的人？
六、结构化面试
- 1. 面试的四个目的
- 1. 建立信任
- 2. 评估能力
- 3. 评估个性
- 4. 探索需求
- 2. 行为面试法（STAR原则）
- 1. S：场景
- 2. T：目标
- 3. A：行动
- 4. R：结果
七、非语言面试
- 1. 听其言
- 2. 观其行
- 3. 察其色
- 现场
- 演练：行为面试法实战演练
业务驱动—育人
一、员工赋能与培育
- 1. 员工是老板的脸：员工的能力和状态，代表着管理者的水平
- 2. 培育体系的三大重点
- 1. 以员工为中心
- 2. 需求精准
- 3. 学以致用
二、何以育人——七种武器（授人以七种yu）
- 1. 授人以鱼：给物质激励
- 2. 授人以渔：教方法技能
- 3. 授人以愚：大智若愚，给成长空间
- 4. 授人以域：给平台和领域
- 5. 授人以愉：让工作快乐
- 6. 授人以欲：激发欲望和动力
- 7. 授人以誉：给荣誉和认可
- 案例：犹太妈妈的教育方法
三、培育部属的三大方法
- 1. 自我觉醒：激发员工自我成长的意愿
- 2. 在职培育（OJT）：工作中教导
- 3. 职外训练（OFF JT）：外派培训、学习
四、掌握在职培育技巧
- 1. 把握下属能力的五大技巧
- 2. 培养正确评价下属的眼光
- 3. 细化把握下属的能力短板
- 4. 向下属指明改善的具体内容
- 5. 使用激将法激发潜能
- 工具：《在职培育计划表》
- 辅导五重境界
- 第一重：管教——照我说的做
- 第二重：说教——我说给你听
- 第三重：身教——我做给你看
六、职业生涯规划
- 1. 扣动员工心灵扳机：了解员工发展意向
- 2. 结合规划，明确发展目标与实施标准
- 3. 与员工共同制定个人成长计划
- 工具：《职业生涯规划表》
- 定制案例：董明珠和马云用人之道的对比启示
知人善任—用人
一、绩效管理的四个阶段
- 1. 第一阶段：绩效考核
- 2. 第二阶段：绩效管理
- 3. 第三阶段：绩效改善
- 4. 第四阶段：绩效经营
二、四个角色绩效归位
- 1. 员工本人：绩效的决策人
- 2. 人资团队：绩效的设计人
- 3. 直线经理：绩效的评价人
- 4. 老板：绩效的督导人
三、避免绩效的独孤九剑
- 第一剑：避免指标体系来自度娘或者隔壁老王
- 第二剑：避免指标十全大补，什么都想考
- 第三剑：避免高薪养懒汉，绩效比例太低
- 第四剑：避免分赃文化，你好我好大家好
- 第五剑：绩效预警，预防重于救灾
- 第六剑：避免直线经理放水
- 第七剑：365改善与奖金池联动
- 第八剑：赋能与培育同步
- 第九剑：末位淘汰，721法则
- 工具：《绩效指标设计模板》《365改善机制》
留心之道—留人
一、员工离职谁之过？
- 讨论：如何有效的激励我们的员工？
二、员工离职预警
- 1. 人员离职七大迹象
- 2. 人将离职，其言也善
- 3. 人走茶不凉：离职员工也是资源
- 工具：《离职倾向预警表》
三、从源头抓起——建立高效的留人激励机制
- 1. 员工凭什么留在公司？
四、留人的四维策略
- 1. 通用留人三招
- 待遇留人：有竞争力的薪酬福利
- 感情留人：良好的团队氛围和上下级关系
- 事业留人：清晰的职业发展通道
- 2. 必会留人三招
- 及时认可：表扬要具体、及时、公开
- 成长机会：给挑战性任务和培训机会
- 参与感：让员工参与决策，有主人翁意识
- 自己的一招：结合自身团队特点的留人秘诀
- 工具：《留人路径图》
协同之道—直线经理与HR的共赢合作
一、直线经理与HR的相爱相杀
- 1. 为什么直线经理总觉得HR不接地气？
- 2. 为什么HR总觉得直线经理不配合？
二、直线经理与HR的职责边界
- 1. 招聘：谁负责选人？谁负责面试？
- 2. 培训：谁负责需求？谁负责实施？
- 3. 绩效：谁负责考核？谁负责辅导？
- 4. 薪酬：谁负责建议？谁负责设计？
- 5. 员工关系：谁负责沟通？谁负责处理？
三、直线经理与HR的协同五步法
- 1. 第一步：建立定期沟通机制
- 2. 第二步：共享人才信息
- 3. 第三步：共同制定人才标准
- 4. 第四步：共同实施人才培养
- 5. 第五步：共同面对员工问题
- 小组研讨：在我们的企业，如何建立直线经理与HR的高效协同机制？
- 结篇：从知道到做到——我的人才管理改进计划
- 综合行动学习：制定《个人/团队人才管理改进计划》
- 小组汇报 + 讲师点评
- 颁发人才经营者实践奖
讲师介绍
甘红亮
销售管理与团队效能提升专家
甘红亮老师拥有20年世界500强管理实战经验，曾任松下电器销售/人力总监。作为营销管理实战落地专家，他专注销售团队打造、中层管理及组织绩效改进，是茅台与六福珠宝特聘导师，累计授课4500+小时，以实战落地著称
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