“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系搭建”三板斧提升人力资源管理效能实战

Q: 这门课适合哪些学员参加？

中高层各部门管理层等、hr

课程大纲

管理者的人力资源管理的认知

一、人力资源与业务的关系

跟着业务跑
陪着业务跑
引导业务跑
案例分析：中国移动的人力资源

慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔

一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头

1. 使命、愿景、价值观究竟有多重要
2. 战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介

二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？

1. 岗位说明书
2. 胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3. 简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型

三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？

1. 物理要素
2. 化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像

四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？

1. 伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2. 问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第二步：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头

一、面试基础建立

1. 面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2. 从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3. 完善的面试基本过程
4. 面试请单的准备

二、面试官的高段位面试法

【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1. 认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2. 有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点

三、BEI行为面试法

1. 认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2. BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的冰山模型开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3. BEI行为面试法的五个面试阶段

4.1 问题设计：结构化问题设计是关键

构建体系：六步构建招聘体系

内容重点

【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1. 人才吸引战略

高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设

一、人才发展：70/20/10原则

案例：华为721法则推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1. 不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同

二、人才盘点的工具和流程

人才盘点的流程
工具：人才分布图
2. 人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价

三、人才梯队建设四把金钥匙

引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：人才梯队建设的四把金钥匙
定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格

四、任职资格体系搭建

存在的问题：任职资格体系的有助于
任职资格体系实战流程
实战：任职资格体系搭建
赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法
基于新政，国企绩效该如何选择考核方法？
基于新政，国企绩效该如何选择考核指标？
基于新政，国企绩效该如何规避用工风险？

一、源起极简——化繁为简的绩效新法

国企三能机制改革的抓手是绩效？
引导案例：国企面临的三能机制改革深水区
绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题
引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？
（1）绩效目标管理的本质

二、常见国企绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动

三、搭建国企绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行

一、管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位

适合对象

中高层各部门管理层等、hr

课程定位与主要问题

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系…明确判断口径和处理优先级
用业务重点、责任边界与过程指标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走沟通反馈、冲突处理与执行跟进相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

后疫情时代，企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效、薪酬和人才培养体系，是人力资源管理者和中高管最需要重视的工作。老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战

你的企业或部门是否面临这样的问题？

躺平员工越来越多，无法有效激励

课程时间

4天，24小时

授课方式

讲解、工具、案例、讨论、演练

课程内容重点

01“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系搭建”三板斧提升人力资源管理效…

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

王颖

人才管理实战专家

公立大学副教授、国家高级人力资源管理师，专注绩效薪酬优化、导师制培养及国企三项制度改革。拥有17年实战经验，主导170+咨询项目，累计授课近千场，致力于为企业提供系统化的人才管理解决方案

政府国企金融银行电力能源通信制造业烟草

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系搭建”三板斧提升人力资源管理效能实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层各部门管理层等、hr。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系…明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按4天，24小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解+工具+案例+讨论+演练，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配