“三能深化改革”背景下的OK绩效管理模式应用
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
“三能深化改革”背景下的OK绩效管理模式应用
“三能深化改革”背景下的OK绩效管理模式应用…、业务重点、责任边界与过程指标和沟通反馈、冲突处理与执行跟进连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点
授课讲师：
于洋 · 组织管理体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
“三能深化改革”背景下的OK绩效管理模式应用（可选版本）
可作为备选学习方案，适合在行业场景、授课时长或模块侧重点上灵活调整。
课程大纲
第一部分 OKR的宏观认识
一、为什么说OKR是以目标管理为基础的，在什么情况下产生了OKR？
- 1. 关于OKR的前世今生
- 2. 到底何为OKR？
- 3. OKR的优点和缺点
- 案例解析--某集团OKR部分内容解读
- KPI的优点和缺点
- 案例解析--为何KPI逐渐与组织目标相脱节？
- OKR如何与KPI联姻
第二部分 OKR中O的设计
二、为什么说在实施OKR时，O是设计出来的，而KR是传递下去的？
- 1, Target design ≠ Target management
- 2. 如何对O进行设计
- ① 实例解析--某集团企业五年规划战略目标修编
- ② 目标设计分析工具--SWOT
- ③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力
- ④ 高阶SWOT 应用解析
- 实战工具1：各要素排序规则
- 实战工具2：IFF&EFF矩阵
- ⑤ 实操练习--SWOT演练
- ⑥ 如何通过SWOT分析结果制定企业的软性O和风险管控O
三、KR是传递下去，但为了实操中却成了直接向下拆分？
- 1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
- 2. 为何OKR分解不能直接向下拆分？
- 3. OKR分解的正确思路和步骤
- 梳理三、KR是传递下去，但为了实操中的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：单层次OKR分解三步骤
- 4. 工具解析-目标分解四步法解析
- ① OKR分解步骤概论
- ② OKR分解之纵向维度分解
- 工具：目标分解4x3法则
- 工具：目标分解矩阵（横向&纵向）
第四部分 KPI指标的设计
四、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
- 1. 绩效考核指标的提取
- ① 绩效考核指标提取的途径
- 实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
- 实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
- ② 绩效考核指标提取的一个重点（最清晰思路）
- 实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
- ③ 关键绩效考核指标提取方法
- 实战应用
- 工具：关键绩效考核指标提取三步法
- 实操练习--关键考核指标的提取
六、如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？
- 实例解析1：利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况
- 实例解析2：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践
- 梳理六、如何解决企业绩效考核的设计针的目标拆解、责任边界和过程指标
- 练习：各组进行2-3核心任务/目标进行关键绩效考核指标设计
- 过渡视频：绩效面谈
- 拆解六、如何解决企业绩效考核的设计针的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
第五部分 绩效面谈
六、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
- 1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容
- 2. 绩效面谈为什么这么难？
- 3. 绩效面谈常见的局面
- 4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？
- 5. 面谈过程中最常见的三种类型
- 梳理六、绩效面谈的实施为何是雷声大雨的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：性格测评
七、对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
- 1. 第一类型绩效面谈
- 面对的问题
- Q1、员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪
- Q2、难以谈出员工的真实感受和想法
- ① 案例解析-将心比心（问题篇）
- 梳理七、对于企业中常见的三种类型的员的目标拆解、责任边界和过程指标
- ③ 案例解析-将心比心（改善篇）
- ④ 要点总结
- 拆解七、对于企业中常见的三种类型的员的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
- 工具：BEST法则
第六部分 绩效结果应用
八、如何开展绩效考核结果的分析？
- 1. 横向分析
- 2. 纵向分析
- 案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
- 案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
九、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
- 绩效考核如何推动目标的实现
- 实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
- 绩效考核结果应用于招聘和转正
- 案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
- 梳理九、绩效考核结果如何应用在招聘、的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：各岗位标准建设模板
- 绩效考核结果应用于培训
- 实例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
- 工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
- 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
适合对象
中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 战略及组织绩效管理部门管理人员 人力资源专业人员、COE、HRBP
课程定位
目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进
核心收益
- 了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR+KPI）绩效管理模式
- 现场学习成果：掌握OKR的应用原理和基础、O与KR的传递关系
- 反馈辅导有抓手：如何对O和KR进行有效设计和落地应用
查看更多收益 收起更多收益
- 现场学习成果：O设计时的环境分析、如何制定软性O标和风险控制标OOKR分解4x3法则、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用
- 管理要求更清楚：如何正确提升复盘效果
- 过程动作更具体：如何将分解的KR转化为KPI考核指标
课程背景与交付信息
2024年5月在国企薪酬政策改革指引中明确提到有关绩效管理强调建议以OK绩效管理模式目标管理和绩效考核的主要方式。从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，OKR推行中落地效果并不好，为什么会是这样呢？根本原因在于企业对OKR到底理解有多深？有没有将理论实际转化为落地工具。为何很多企业的高管现在呼吁OKR不能替代KPI？
我在多年的OKR应用过程中，协助众多企业将OKR进行优化和落地，诸如中石化、中交、航天八院，中粮、美国新火敖盛集团等，从中整理和提炼了OKR落地的一套具体方法，可以帮助企业快速进行移植
OKR在分解时，不能直接拆分，否则就失去了OKR的应用意义；落地考核时，需要借助KPI的考核思路的协助，才能有效发挥成果的落地
课程时间
2天
课程内容重点
01“三能深化改革”背景下的OK绩效管理模式应用：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项
讲师介绍
于洋
组织管理体系建设专家
实战派组织管理体系建设专家，曾任世界500强HR总监及上市公司HRVP。专注绩效、组织与战略落地，累计主导30+全体系搭建项目，培训400+场，以落地实战风格著称
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 战略及组织绩效管理部门管理人员 人力资源专业人员、COE、HRBP。
学习这门课可以获得什么收益？
了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR+KPI）绩效管理模式；现场学习成果：掌握OKR的应用原理和基础、O与KR的传递关系。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
