育人才：梯队建设与教练赋能

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

育人才：梯队建设与教练赋能推荐版本 1.5天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

育人才：梯队建设与教练赋能（1.5天版） 1.5天版

1.5天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

认知重塑 —— 管理者角色升级与人才培养顶层认知（2h）

1.1 课程导入：三期培养整体回顾与本模块核心定位

1.1 回顾高标准、打胜仗阶段成果，明确育人才的管理价值
1.2 技术专家转管理者常见痛点：单打独斗、不会赋能、梯队断层
1.3 当下人才管理现存问题：流失率高、依赖招聘、培养机制缺失

1.2 公司人才文化与管理理念深度解读

2.1 万马奔腾齐向而行人才内涵：打造规模化精英人才梯队
2.2 领导者新定位：做团队的健身教练，实现团队从他驱到自驱
2.3 人才成长 6L 进阶体系：匹配员工不同阶段的培养方向与要求

1.3 人才培养与三大竞争力的关联逻辑

3.1 业务竞争力：依托高素质人才夯实产品质量保障能力
3.2 服务竞争力：通过人才能力提升强化内外部协同服务水平
3.3 组织竞争力：人才梯队是组织效能提升、长效发展的核心支撑

1.4 单元实战：小组研讨

4.1 盘点本团队人才现状、短板及梯队建设现存问题
4.2 反思自身在识人、用人、育人工作中的不足
单元小结

识人用人 —— 人才盘点、评估与科学岗位配置（2h）

2.1 系统化人才盘点体系搭建

1.1 人才盘点核心维度：能力、绩效、潜力、职业意愿四大评估标准
1.2 结合岗位要求绘制人才画像，区分骨干、后备、待提升人员
1.3 运用三张表梳理人才盘点任务、关联指标与管控维度

2.2 精准识人：识别员工优势、短板与发展潜力

2.1 日常观察、工作复盘、专项考核多维度识人方法
2.2 区分实干型、潜力型、事务型员工，做到知人善任
2.3 规避识人误区：主观判断、以偏概全、重业绩轻潜力

2.3 科学用人：优化团队结构与人员配置

3.1 合理分工原则：扬长避短、优势互补，搭建高效协作团队
3.2 敢于启用优秀人才，打破固有用人思维
3.3 一岗多能、轮岗机制设计，拓宽员工成长路径

2.4 实战

练习：团队人才盘点实操
4.1 结合本部门岗位，完成团队人员盘点与分层归类
4.2 输出初步人员优化配置建议，同步填入三张表对应模块
梳理2.4 实战的目标拆解、责任边界和过程指标

长效建设 —— 搭建人才培养、激励与留存闭环机制（2h）

3.1 人才培养长效机制设计

1.1 告别临时培养，建立培养 - 评估 - 反馈完整闭环
1.2 分层培养方案：新员工、在岗员工、后备干部差异化培养动作
1.3 结合管理秩序三件事：定标准、抓落地、强赋能

3.2 多元化激励体系落地

2.1 物质激励 + 精神激励组合用法，适配不同员工需求
2.2 透明化绩效机制搭建，以公平激励激活团队动能
2.3 运用长期主义思维，绑定员工与团队共同发展

3.3 人才留存管控：降低流失率核心举措

3.1 分析人才流失核心原因，提前识别风险人员
3.2 关注员工诉求，做好沟通疏导与职业发展规划
3.3 打造良性团队氛围，践行担当、协作、闭环文化

3.4 实战研讨：人才机制方案设计

4.1 分组设计本部门人才培养、评估、反馈闭环流程
4.2 制定适配团队的激励与人才留存具体举措
梳理3.4 实战研讨的目标拆解、责任边界和过程指标

教练赋能 + 综合落地 —— 教练式领导力与全方案整合（3h）

4.1 教练式领导力实操技巧

1.1 从亲自指挥到教练赋能：管理行为转型要点
1.2 教练式沟通四步法：提问 - 倾听 - 引导 - 赋能
1.3 针对员工短板、工作卡点开展一对一辅导的实操话术与动作
影片教学：任何事都是可以谈的

4.2 场景化教练辅导实战

4. 2.1
场景1：辅导能力不足员工补齐业务短板
4. 2.2
场景2：引导骨干员工突破瓶颈，向后备管理者转型
4. 2.3
场景3：化解员工负面情绪，激发工作主动性

4.3 三张表整合：人才管理举措全流程落地

3.1 基于组织竞争力完善人才梯队、培养、激励全项任务信息
3.2 明确人才相关举措、子任务、目标、负责人及完成时限
3.3 结合三个凡是，落实人才管理工作留痕、回响、闭环

4.4 三期成果汇总与长效管理规划

4.1 串联战略目标、落地执行、人才培养三大模块，形成完整管理体系
4.2 建立部门人才动态管理、定期复盘迭代机制
4.3 后备管理者自我提升规划，加速向 2 级管理者转型
梳理4.4 三期成果汇总与长效管理规的目标拆解、责任边界和过程指标
课程总结
回顾本期核心内容：人才盘点、梯队建设、激励留存、教练式管理
汇总三期课程整体知识点、工具方法与实战成果
明确课后落地要求：完善全套方案、推进人才机制落地、定期复盘
全员答疑交流，统筹解答三期培训落地过程中的各类问题

适合对象

级管理者后备人才、级机构负责人、质量体系

课程定位

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
认知重塑——管理者角色升级与人才培…和识人用人——人才盘点、评估与科学岗…会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

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团队复盘有依据：三期培养整体回顾与本模块核心定位相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

管理动作要真正落地，需要明确对象、节奏和复盘标准。课程从认知重塑——管理者角色升级与人才培养顶层认知切入，继续校准识人用人——人才盘点、评估与科学岗位配置与后续跟进节奏。

课程时间

1.5天

课程内容重点

01认知重塑——管理者角色升级与人才培养顶层认知

02识人用人——人才盘点、评估与科学岗位配置

031 课程导入：三期培养整体回顾与本模块核心定位

042 公司人才文化与管理理念深度解读

051 万马奔腾齐向而行人才内涵：打造规模化精英人才梯队

讲师介绍

茆挺

领导力发展与组织效能提升专家

茆挺，企业实战管理专家，专注领导力发展与梯队建设、战略人力资源与组织变革，拥有20多年跨国企业与本土巨头管理实战经验。擅长将咨询方法与培训结合，提供实战落地的管理工具，服务医药、金融、能源等多行业头部企业

医药医疗金融银行电力能源交通基础设施制造行业互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

级管理者后备人才、级机构负责人、质量体系。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体；认知重塑——管理者角色升级与人才培…和识人用人——人才盘点、评估与科学岗…会被串成一组可练习的管理动作。

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配