开篇思考——战略与经营的本质认知
内容重点
- 核心问题
- 什么是经营？什么是战略？二者如何协同？
- 企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？
- 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？
- 核心内容
华为BLM战略经营—从战略规划到战略执行的闭环管理
开篇思考——战略与经营的本质认知之后继续拆到BLM之基石——差距分析、领导力与价值观和制定清晰可行的战略——BLM之战略规划篇，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
王程 · 战略经营与营销实战专家
课程大纲
BLM之基石——差距分析、领导力与价值观
一、差距分析：战略的起点——永不满足的自我审视
- 核心问题：我们为什么要变？变革的动力从哪里来？
- 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距
- 业绩差距 (Performance Gap)
- 案例：华为某产品线利润连续三年未达预期
- 机会差距 (Opportunity Gap)
- 案例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，对比苹果崛起
- 差距分析与价值观联动
- 业绩差距的价值观归因（如：客户导向不足导致收入缺口）
- 机会差距的价值观突破（如：开放合作文化助力生态构建）
二、领导力：战略的根本——高管的躬身入局与持续赋能
- 核心问题：战略是领导者的责任，你到底应该做什么？
- BLM是领导力模型，而非参谋模型
- 案例：华为的战略务虚会
- 领导者在BLM各环节中的核心职责
- 在战略规划侧：是提问者和引导者
- 在战略执行侧：是决策者和清障者
- 领导力驱动机制
- 领导力短板分析：360度评估与改进计划（
- 工具：领导力九宫格）
三、价值观：战略的罗盘——在迷雾中做出正确选择的准则
- 核心问题：当短期利益与长期发展冲突时，我们依据什么来做决策？
- 价值观是战略的边界和过滤器
- 它决定了什么钱我们不赚、什么事我们不做
- 案例：华为以客户为中心的价值观在战略决策中的体现
- 价值观与氛围文化
- 价值观不是墙上的口号，而是通过氛围文化来体现的
- 氛围是员工对工作的真实感受，直接影响创造力和执行力
- 价值观渗透路径
- 价值观与战略对齐、文化行为化、价值观考核
制定清晰可行的战略——BLM之战略规划篇
一、市场洞察：五看方法论与实战应用
- 1. 五看体系深度解析：从外到内，洞察机会
- 看宏观（看行业）：PESTEL、波特五力分析框架与实战应用
- 案例：华为5G战略的宏观洞察——各国政策、技术趋势、经济影响分析
- 演练：宏观趋势影响分析矩阵
- 看客户（看用户）：市场细分与客户需求深度挖掘
- 案例：华为消费者业务细分市场与客户痛点洞察体系
- 演练：客户画像（Persona）与用户旅程地图（User Journey Map）
- 看竞争：全方位竞争对手分析框架
- 案例：华为与苹果的竞争分析——产品、技术、品牌、生态对比
二、战略意图：定义方向与目标
- 1. 战略意图设计：描绘增长蓝图
- 愿景规划：长期发展方向的设定与迭代机制
- 案例：华为丰富人们的沟通和生活愿景的演进与落地路径
- 战略目标体系构建：如何制定中长期目标
- 方法论：从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设定平衡目标
- 案例：华为5年战略目标体系解析
- 2. 目标设定原则：SMART与弹性艺术
- SMART原则的深度应用：超越表面理解，实现战略对齐
- 演练：战略目标SMART化检查清单
三、创新焦点与业务设计：规划取胜路径
- 1. 创新焦点：选择战场与投资方向
- 产品/技术创新：技术路线规划与研发投入策略
- 案例：华为麒麟芯片的研发创新之路与投入决策
- 商业模式创新：H1、H2、H3业务组合管理
- 方法论：如何管理现有业务、成长业务和未来机会组合
- 案例：华为云业务从卖设备到卖服务的商业模式创新
- 2. 业务设计六要素：构建差异化商业模式
- 客户选择：谁是我们的目标客户？谁不是？
- 案例：华为企业BG被集成战略下的客户选择与放弃
- 价值主张：我们如何为客户带来差异化价值？
从战略到行动的关键转化——战略解码篇（BEM六步法详解）
一、BEM业务执行力模型导论
- BEM的核心价值与实施意义
- 确保战略的垂直整合与水平协同
- 连接战略规划与年度经营计划
- 实现战略到执行的完整闭环
- 案例：华为2016年BEM导入实践与成效分析
- BEM的六大步骤与逻辑关系
- 步骤间逻辑：层层递进、环环相扣
- 输入输出：明确各阶段交付物
- 闭环管理：从制定到监控的完整流程
- 工具展示：BEM六步法全景图
二、BEM六步法深度解析与实战应用
- 第一步：明确战略方向及其战略描述
- 目的：明确我们要去哪里？要实现什么？
- 输入：BLM战略规划的输出（战略意图、业务设计）
- 输出：清晰的、共识的战略描述
- 工具：战略地图
- 第二步：导出关键成功要素（CSF）
- 目的：要达成战略意图，必须在哪些方面做得特别出色？
- 逻辑：如果这些因素做到了，战略就能实现；如果没做到，战略必然失败
- 输出：一系列战略性的CSF清单
- 第三步：导出战略衡量指标（KPI）
战略落地的支撑体系——BLM之战略执行篇
一、关键任务与依赖关系
- 1. 关键任务的识别与定义
- 方法论深度解析
- 特征： 战略性、跨年度、有限数量（通常5-8项）、有明确交付成果
- 检验标准： 完成任务是否直接缩小甚至关闭业绩或机会差距
- 华为实战案例
- 2. 依赖关系识别与协同管理
- 依赖类型： 顺序依赖、双向依赖、内部跨部门依赖、外部依赖
- 核心
- RACI矩阵： 明确每个关键任务的负责方、问责方、咨询方和知会方
- 集成计划： 将有关联的任务放在统一的甘特图上，明确里程碑和接口
二、组织能力与流程保障
- 1. 战略导向的组织设计
- 梳理二、组织能力与流程保障的业务场景、关键问题和优先级
- 组织与战略的匹配原则：战略决定组织，组织支撑战略
- 组织设计四要素：结构、流程、权责、机制
- 组织形态选择：职能式、事业部制、矩阵式、流程型组织适用场景
- 拆解二、组织能力与流程保障的方法步骤、协同动作和落地要求
- 案例1：华为从功能型组织向矩阵式组织转型历程（2003-2006年）
- 案例2：华为云BU组织设计实践（2017年）
- 2. 关键流程构建与优化
- 流程优化方法论：ESEIA（清除、简化、填补、整合、自动化）
三、人才保障与能力建设
- 1. 战略人才规划与盘点
- 梳理三、人才保障与能力建设的业务场景、关键问题和优先级
- 人才需求预测：基于业务战略的人才数量和质量要求
- 人才盘点方法论：绩效-潜能九宫格分析
- 人才梯队建设：关键岗位继任计划
- 拆解三、人才保障与能力建设的方法步骤、协同动作和落地要求
- 案例：华为海外市场扩张的人才准备（2005-2008年）
- 案例：华为关键岗位继任计划实践
- 2. 核心能力构建与培养
- 能力模型构建：战略导向的能力词典开发
四、绩效与监控体系
战略复盘与迭代——BLM之战略复盘篇
内容重点
- 梳理第六讲 战略复盘与迭代——BLM的业务场景、关键问题和优先级
- 1. 战略复盘的核心框架与原则
- 拆解第六讲 战略复盘与迭代——BLM的方法步骤、协同动作和落地要求
- 复盘 vs. 总结： 复盘是面向未来的学习，总结是面向过去的评判
- 双环学习模型
目标制定方法论——目标管理与GPS-A方法论
内容重点
- 梳理第七讲 目标制定方法论——目标管的业务场景、关键问题和优先级
- 如何将战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？
- 什么是GPS-A管理导图？如何应用？
- 如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？
- 拆解第七讲 目标制定方法论——目标管的方法步骤、协同动作和落地要求
日常管理目标——26年度管理目标（G/P）和策略（S）与行动计划（A）
一、2026年度管理目标(G/P)
- 目标设定原则
- SMART原则 + 压强原则
- 聚焦关键瓶颈与杠杆点
- 目标分类与层级
- 财务目标、客户目标、流程目标、成长目标
- 工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》
- 目标共识与对齐
- 自上而下 + 自下而上
- 输出附件6：《2026年度部门目标清单》
- 上台分享：各组目标宣讲与点评
二、2026年策略（S）与行动计划（A）
- 策略制定方法
- 阶段成果型S vs 行为引领型A
- 案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理
- 行动计划设计
- 关键、可控、高频、产出
- 输出附件7：《年度行动计划表（含Q1-Q4）》
- 资源匹配与预算预估
- 人力、资金、IT、权限支持
- 输出附件8：《资源需求清单》
- 演练：每组完善S和A，并制定监控机制
适合对象
企业中高层管理者、战略负责人、经营负责人、财务负责人、人力资源负责人等
课程定位与主要问题
条文和要求能读懂，但落到现场判断时缺少统一口径时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 战略设计能力：掌握BLM模型驱动的战略制定方法
- 战略解码能力： 通过关键任务拆解与组织协同设计，确保战略落地；分别通过BLM之BEM战略解…
- 执行保障能力：构建人才梯队与文化渗透机制，提升战略执行力
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- 华为经验迁移：学习华为5G/消费者业务等标杆案例的BLM应用逻辑
课程背景与交付信息
在充满不确定性的商业环境中，企业普遍深陷一个令人扼腕的战略迷局
90%的战略规划最终未能有效落地，沦为墙上一纸空文
战略与执行严重脱节：高管层雄心万丈，执行层茫然无措，中间层承上启下无力，导致组织能量巨大内耗
课程时间
2-3天
授课方式
专题讲授、案例解析、小组研讨、工具演练、实战模拟
课程内容重点
01开篇思考——战略与经营的本质认知
02BLM之基石——差距分析、领导力与价值观
03制定清晰可行的战略——BLM之战略规划篇
讲师介绍
王程
战略经营与营销实战专家
王程，战略经营管理专家。20余年跨国集团高管经验，曾任华为、三一、九州通等千亿级企业核心高管。精通战略解码、营销体系与大客户管理及经营提效，累计授课1500余场，助力企业实现业绩增长与人效提升
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本课程页面围绕《华为BLM战略经营—从战略规划到战略执行的闭环管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中高层管理者、战略负责人、经营负责人、财务负责人、人力资源负责人等。
学习这门课可以获得什么收益？
战略设计能力：掌握BLM模型驱动的战略制定方法；战略解码能力：通过关键任务拆解与组织协同设计，确保战略落地；分别通过BLM之BEM战略解码方法、自创的GPS-A解码方法，两者共同结合去拉通。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2-3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
