战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用｜大客户管理培训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用（可选版本）可选版本

侧重对象、课时或业务场景不同，可在沟通需求后确定采用。

适合对象

公司管理层、销售团队、研发骨干、交付负责人

课程定位

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

课程适配与选型边界

这部分用于判断《战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

公司管理层、销售团队、研发骨干、交付负责人

业务问题

本课程围绕《战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案

训练重点

课程内容应围绕大客户管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及温剑的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较大客户管理主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
战略规划到执行（DSTE）——从洞…和华为在XX市场的战略进入与执行路径会被串成一组可练习的项目推进
协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务

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交付复盘有依据：大客户客户关系管理——深耕与分层相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

在当前的ToB市场中，尤其是电力电子、智能制造等领域，企业普遍面临以下典型挑战

战略规划难落地：企业虽制定战略方向，却缺乏系统性的市场洞察工具与战略解码方法，导致规划与执行脱节，资源投入分散，难以形成合力

客户关系管理粗放：大客户经营依然依赖个人关系，缺乏科学的客户分层、评估与深耕机制，客户决策链复杂，关键角色识别与影响能力不足

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲授（50%）、案例研讨（20%）、小组演练（25%）、优秀小组评选（5%）

课程工具

1 五看三定战略规划模型 6 痛苦链与痛苦表 2 客户组织权力地图与客户决策链鱼骨图 7 九格构想模型 3 SPAN客户痛点分析模型 8 客户分层管理矩阵（RFM模型） 4 铁三角角色职责模型 9 客户健康度评估表 5 LTC关键节点管控清单 10 价值主张设计模板

课程内容重点

01战略规划到执行（DSTE）——从洞察到落地

02案例分析：华为在XX市场的战略进入与执行路径

03大客户客户关系管理——深耕与分层

04案例分析：华为拓展O运营商C项目的普遍客户关系管理实践

课程大纲

战略规划到执行（DSTE）—从洞察到落地

一、战略洞察

1. 市场趋势研判：行业技术演进与政策驱动
2. 客户需求洞察：客户的核心痛点与价值诉求
3. 竞争格局分析：主要对手的战略布局与能力短板
4. 自身能力评估：客户在产品、技术、交付上的优势与差距
5. 机会识别：基于五看模型发现高价值市场机会点

二、战略制定

1. 战略控制点选择：哪些环节能构建长期竞争壁垒？
2. 战略目标设定：市场占有率、客户数量、产品布局等量化目标
3. 业务策略设计：公司业务的重点领域执行策略？差异化路径如何选择？
4. 资源匹配原则：基于压强原则的关键投入领域

三、战略展开

1. 战略解码：从公司战略到部门及个人绩效目标
2. 年度业务计划制定：销售、研发、交付的资源协同计划

四、战略执行与评估

1. 执行监控机制：月度/季度经营分析会
2. 战略评估与调整：基于市场反馈的迭代优化逻辑
案例分析：华为在XX市场的战略进入与执行路径
小组
演练：针对比XX行业的XX市场，运用战略洞察与制定方法输出战略规划简报
任务：完成行业趋势、竞争格局、自身优势与机会点的结构化分析
发表形式：小组代表向战略委员会汇报

大客户客户关系管理—深耕与分层

一、客户关系管理体系构建

1. 管理客户关系
2. 客户分级标准与资源匹配策略
1. 核心分级维度：当前价值，未来潜力，战略重要性，合作关系
2. 客户层级划分：战略客户S级，大客户A级，价值客户B级，一般客户C级
3. 资源匹配和管理策略
3. 价值和标准客户分级管理
工具：RFM
4. 客户分级与客户经营策略
1. 饱和攻击/压强原则
2. 重点培育/积极引导

二、普遍客户关系管理

1. 普遍客户关系拓展常用的方法
1. 标准化服务SOP规定动作
2. 商务能力提升活动
3. 团队建设活动
2. 自动化营销平台—— MCR
1. 多渠道触达
2. 用户行为追踪
3. 精准分群
4. 流程自动化
案例分析：华为拓展O运营商C项目的普遍客户关系管理实践

三、组织客户关系管理

1. 组织客户关系和管理方法
1. 匹配和协同：战略，组织，流程&人员的匹配；协作协议，协同绩效KPI，联合例会等
2. 沟通：高层&战略沟通
3. 联合：文化融合，生态共建，联合发布
4. 认同：长期的战略合作关系，理念&文化的认同
2. 组织客户关系核心工具
工具1：组织关系图谱
工具2：战略合作协议框架
工具3：联合创新中心
案例分析：华为拓展X省政务云项目的组织客户关系管理实践

四、关键客户关系管理

1. 关键客户关系和管理方法
1. 客户决策链分析与客户决策链鱼骨图
2. 客户洞察三维模型
3. 定制化战略制定
4. 关键客户关系管理
5. 持续评估与优化
2. 关键客户决策链分析
工具：决策链鱼骨图
3. 关键客户关系管理方法客户健康度CHA&如何使用
1. CHA：Confidence 信心度，Hygiene 健康度/采用度，Activity 互动度

一线作战组织—铁三角协同机制

一、铁三角角色的价值、职责、考核与激励

1. 华为协同作战体系三阶段
1. 初期（1990年代）
2. 发展期（2000年代）
3. 成熟期（2010年代至今）
2. 以铁三角为核心的组织协同给华为带来的业务增长
1. 海外市场项目成功率从40%提升至70%
2. 客户需求响应周期缩短50%
3. 跨部门协作效率提升30%
3. 铁三角组织的起源和核心价值
4. 角色职责细化

二、解决方案设计与价值主张呈现

1. 客户痛点分析
工具：痛苦链、痛苦表
九格构想模型
价值：促进购买意愿
提供一个逻辑性的结构，包含诊断原因，探究影响，构想能力
构建有说服力的价值主张
价值：呈现差异化的价值，促进购买
核心要素：获得利润，降低费用，无形的利益
构建有说服力的价值主张：价值主张陈述，假设条件
价值主张案例

LTC流程与大客户销售项目运作

一、LTC流程核心阶段与关键控制点

1. 线索管理（ML）、机会点管理（MO）、合同执行（MCE）
线索管理（ML）
线索来源与质量评估标准
线索分级与跟进机制
线索转化率提升方法
机会点管理（MO）
机会点识别与立项评审
竞争分析与策略制定
方案设计与价值主张呈现
合同执行（MCE）

二、大客户销售项目运作实战

小组
演练：选取一个真实在途项目，制定LTC的ML和MO阶段的关键节点管控计划
任务：输出从线索到回款的节点规划、任务分工与风险预案
发表形式：小组代表呈现项目运作路线图与管控清单
课程总结与颁奖
1. 课程核心方法论复盘
2. 优秀小组评选与颁奖
后续作业安排
完成时间：1个月内提交

讲师介绍

温剑

大客户营销实战专家

温剑，大客户营销实战专家，24年华为市场体系经验，曾任华为销售总监。擅长战略规划与大客户开发，累计经手金额超5亿美金，致力于帮助企业构建高效销售体系，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

互联网科技通信电力能源制造业金融银行建筑工程

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课程常见问题

这门《战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用》适合哪些企业或学员？

适合公司管理层、销售团队、研发骨干、交付负责人。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

本课程围绕《战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对大客户管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合大客户管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

战略规划，客户关系管理和销售项目运作 - 华为方法论和实战应用