新时代的组织管理
二、如何建设创新的组织文化
- 组织创新文化建设的配方一：虚实互补
- 虚：导航器
- 实：人事物
- 案例分享：阿里的文化特点
- 课堂
- 讨论：创新为什么需要培养企业文化
- 企业创新文化元素介绍
- 让企业文化孵化创新成果
- 组织创新文化建设的配方二：组织、气候带、检查清单
- 全面了解组织氛围的六个原则
创新赋能：推动新时代的组织与人才创新
创新赋能：推动新时代的组织与人才创新适合带着现有问题进入课堂，通过系统构建组织创新的环境把做法和跟进节奏校准清楚
授课讲师：
苏毅 · 组织效能与数字化管理专家
课程大纲
系统构建组织创新的环境
一、如何运用平台打造企业创新环境
- 真正的创新点子从哪里找？
- 物种的温床
- 物种的超级城市
- 物种间的影响
- 怎么做：旧空间的巨大能力
- 视频案例：昆山祝家甸旧日砖窑翻新民宿&文创空间
- 创新环境的三大定律
- 第一定律：比邻的作用
- 梳理一、如何运用平台打造企业创新环境的目标拆解、责任边界和过程指标
- 讨论：想出好点子哪些做法有问题？
二、冒险的机制——完善点火系创新引擎转起来
- 裂变式创新
- 从细胞的裂变谈起
- 内部创业竞赛选出创新领头人
- 五大创意身份的助推
- 探险家：创意空间和功能变异
- 魔法师：试错力
- 案例分享：教会原住民打电话
- 智者：创造性摩擦
- 案例分享：杜邦迎战2008金融海啸
- 勇士：沟通的力量
组织创新的角色与协作
一、组织创新的六种角色
- 课堂分享：不同类型组织群体对创新的需求
- 组织创新的行动领导力
- 六个创新的串联原则
- 创新系统的原则
- 启动组织创新的形态
- 创新在组织中的定位
- 工具模型：组织创新四象限
- 效能创新的四层级
- 案例分享：各层级的创新典型代表
- 创新领袖的六种身份与操作
二、以小博大：通过协作落地企业创新
- 梳理二、以小博大的目标拆解、责任边界和过程指标
- 讨论：创新要带来多大的改变才算数
- 创新的五大评估指标
- 组织的问题就是人的问题
- 创新的规模：大和小
- 创新的规模：研发中心的大和小
- 从个人创意思维出发的工具与技术
- 在团队合作创的合作与关系
- 案例分享：DIY烘培店的故事
- 小组
组织创新与突破的六个关键
内容重点
- 关键一：企业家\高管的心智变关键
- 企业家的自我突破之路
- 关键二：提升高管团队的战斗力
- 你是否有真高管？
- 高管花园里需要有园丁
开启创新领导力大门的思维和工具
内容重点
- 案例导入：是什么在影响我们的思维
- 如何启动创新领导力这把六脉神剑
- 创意思维的七个原则
- 眼见真的为实吗
- 案例分享：大型美术馆的创新管理研究
重仓创新人才应对竞争
一、创新组织的人才与人力设计
- 行动领导力，到底是什么
- 厘清目标：你要找什么样的人才
- 5+1创新身份推动
- 创新维度：你要达到怎样级别的创新
- 人才需要
- 组织的效能提升
- 概念和运营的升级：前中后台的角色设置
- 5. 种角色的应用、平衡和培训
- 案例分享：门口的筹款单
二、重新定义竞争与合作
- 竞合到底是个啥
- 三种思考的类型
- 竞争与合作的演进（营销年代-平台年代-网络年代）
- 中国创新的四个特点
- 中式市场西式技术
- 低成本竞争优势
- 需求导向
- 颠覆式创新底气
- 中国创新行动的未来
- 以科技为基础
创新的人才建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
- 如何读懂企业战略
- 人才与战略思考的逻辑（人才战略、关键人才、商业目标）
- 战略、组织和人才梯度的关系
- 人才发展战略的三个关键词（人才供应链、培养基地、关键岗位培养）
- 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
- 1. 如何做人才梯队需求分析
- 2. 如何评估企业当前人才梯队现状
- 3. 如何搭建企业人才供应链
三、如何做组织架构盘点
- 1. 组织架构的设计原则
- 2. 如何审视组织的考核KPI
- 3. 如何做组织氛围盘点
- 梳理三、如何做组织架构盘点的目标拆解、责任边界和过程指标
- 演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
- 课堂提问：在你的部门，哪个岗位是最重要的？
- 关键岗位打造实践第一步：界定
- 案例分享：500强的定义关键岗位范围的金字塔
- 关键岗位打造实践第二步：供给
- 工具模型：高层管理干部三大供给渠道
- 关键岗位打造实践第三步：识别
- 识别空间：胜任力模型
- 识别时间：不同阶段人才特质
- 关键岗位打造实践第四步：培养
- 人才培养中人力资源部和企业大学的关系
跟踪赋能-创新人才发展高效路径
一、人才梯队的培养
- 案例分享：疫情后的全国抢人大战
- 培养人才是谁的工作？
- 人才梦之队为啥那么难
- 自己培养是王道
- 资源不足管理者如何培养人才
- 摆好队形
- 管人即育人
- 改变行为
- 讨论：某企业的人才梯队建设的思考
二、人才梯队的激励：物质激励
- 通常物质激励的五类组成
- 工资激励的16字原则
- 整体薪酬需要调对薪和分好钱
- 物质激励的负向作用
- 如何用好物质激励
- 主管是例行调薪的发起人
- 调薪的基本要点和步骤
- 工具模型：激励的ERG模型
- 讨论：为什么加工资还是人才留不住呢？
三、人才梯队的激励：非物质激励
- 梳理三、人才梯队的激励的目标拆解、责任边界和过程指标
- 讨论：谁最影响员工感知，哪些因素最影响感知？
- 非物质激励的组成
- 员工发展
- 员工关系
- 员工健康
- 非物质激励的价值和作用
- 如何用好非物质激励
- 公司正确导向
- 多元激励资源
适合对象
企业中高层管理者、核心员工、人力资源部等相关部门人员
课程定位与主要问题
目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进
核心收益
- 管理要求更清楚：组织创新和人才创新的全流程方法
- 作为领导者学会如何引领团队进行变革和创新
- 建立起稳固的创新组织文化，为组织赋能
- 明确创新赋能：推动新时代的组织与人才创新的业务目标、适用场景和关键问题
课程背景与交付信息
这是一道关于组织创新和人才创新的满汉全席
创新和人才的重要性已经不言而喻了，我们从底层看的话，它们到底包含了什么纬度和气度在内？从创意到创新，到底该如何串成珍贵的价值链？在日常工作中想要创新，到底该从哪里开始？如何实践？到底你在组织创新时有重视过哪些元素？未来你打算往哪些方向去发展？测评团队的最佳合作潜力，该用什么工具与方式，才能作精准的测评与自我了解？组织中该如何建设一套有结构性的创新工具与方法，成为团队创新的基础与实践工具呢？以上的这些疑问在课程中都会得到解答
课程设计以解决问题为导向，从实际出发，既有国际先进的模型和方法，也有企事业单位真实操作的经验，具有很强的针对性和落地性；课程体系完整，理论内容扎实，配以实用的工具介绍，让理论能结合实际，真正做到学以致用
课程时间
3天，18小时
授课方式
讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论 工具模型： 序号 工具模型名称 序号 工具模型名称 1 组织创新四象限 2 五种身份使用的分析技术 3 四种工作行为检查表…
课程内容重点
01新时代的组织管理
02系统构建组织创新的环境
03组织创新的角色与协作
04组织创新与突破的六个关键
05开启创新领导力大门的思维和工具
06重仓创新人才应对竞争
讲师介绍
苏毅
组织效能与数字化管理专家
18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《创新赋能：推动新时代的组织与人才创新》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合企业中高层管理者、核心员工、人力资源部等相关部门人员等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
掌握组织创新和人才创新的全流程方法，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论 工具模型： 序号 工具模型名称 序号 工具模型名称 1 组织创新四象限 2 五种身份使用的分析技术 3 四种工作行为检查表 …，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
