公司与个人共成长：从岗位职责到卓越绩效

课程大纲

课程总览

内容重点

导入案例：胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等企业绩效故事

升认知——个人与平台的社会协作趋势

一、个人与平台协作演进

1. 从经济人到社会人到超级个体演进
2. 管理百年——管理思想史及趋势
3. 个人与公司的协作趋势

二、国企改革趋势

1. 三项制度改革
2. 现代企业制度
3. 末等调整与不胜任退出
4. 利益分享机制创新

三、个人成长路径

1. 个人成长逻辑，i,T,π
2. 职业发展通道
3. 个人发展计划（IDP）
4. 任职能力标准

解困惑——绩效管理的正确认识

一、绩效管理面临的挑战

1. 绩效管理的困惑
2. 绩效管理的误区
1. 形式主义
2. 轮流坐庄
3. 劳民伤财
3. 绩效管理的难点
1. 人性冲突
2. 文化冲突
3. 误区重重

二、绩效管理的本质

1. 不同角度看绩效管理
1. 企业角度
2. 团队角度
3. 个人角度
梳理二、绩效管理的本质的目标拆解、责任边界和过程指标

三、绩效管理思想及工具

1. 绩效管理思想进阶
1. 绩效考核
2. 绩效管理
3. 绩效改进
2. 绩效管理工具进阶
1. 计件制
2. ROI
3. MBO（目标管理）
4. KPI（KRA、KBI）
5. BSC

打基础——理清岗位使命职责与岗位价值输出

一、什么是岗位？

1. 从组织部门到岗位——工作单元
2. 从业务流程看岗位——专业分工
3. 从个人能力限度看岗位——专业精进
4. 从个人发展看岗位——晋身之阶
5. 从价值分配看岗位——价值标准之一

二、岗位使命与职责

1. 岗位使命来源与撰写范式
2. 岗位职责来源
3. 岗位职责描述方式
4. 岗位职责分解与融合
5. 岗位拆分与合并

三、岗位价值输出描述——衡量指标

1. 岗位价值与结果
2. 岗位职责的衡量方式——QQTCS
3. 岗位职责指标分类
4. 岗位职责指标的目标设定与结果定义
5. 岗位职责指标的描述

四、岗位综合描述——岗位说明书

1. 岗位说明书要素与构成
2. 岗位说明书四大主要要素
3. 岗位说明书模版确定
4. 岗位说明书撰写及优化流程
5. 岗位说明书责任人分工及实施要点

建体系——构建与优化绩效管理体系

一、绩效管理流程与循环

1. 绩效计划
2. 绩效跟踪与辅导
3. 绩效面谈
4. 绩效激励
5. 绩效管理工作的职责划分
现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配

二、从战略目标到绩效实现的路径

1. 从愿景使命到战略目标——顶层设计体系
2. 从战略目标到年度（阶段）目标——战略规划到商业计划体系
3. 从年度目标到部门（季度）目标——部门分解及协同体系
4. 从部门目标到岗位（个人）目标及行为——岗位及个人分解
5. 目标实现跟踪及反馈
案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程

三、绩效管理体系搭建与优化——三阶九步

1. 系统建立
2. 实施执行
3. 优化改进
案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

定指标——绩效指标与目标值

一、指标设置中的问题与误区

1. 分不清指标与目标
2. 拍脑袋
3. 缺沟通
4. 过分民主
5. 标准模糊
6. 脱离实际，形同虚设

二、指标的类型及适用

1：量化性：定量指标与定性指标
2. 结果性：过程指标与结果指标
3. 动作性：态度指标与行为指标
4. 能力指标
5. 底线指标
案例解析：某企业的指标类型设计

三、目标值确定的八种方法

1. 愿景使命法
2. 历史趋势法
3. 行业平均参照法
4. 竞争对手、行业标杆法
5. 对标（优秀）企业法
6. 策略分析法
7. 资源变化法
8. 竞标决定法
案例解析：某企业的目标设定过程及方法
现场

四、目标分解与指标设定

1. 目标分解的方法
1. 鱼骨图
2. 价值树
3. PAST法
4. FAST法
2. 指标设定的六大来源
1. 战略
2. 目标
3. 职责

五、不同部门（序列）人员考评重点

1. 高层管理人员
1. 量化类，战略目标
梳理五、不同部门（序列）人员考评重点的目标拆解、责任边界和过程指标
拆解五、不同部门（序列）人员考评重点的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
4. 底线类，安全，合规
案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
2. 集团管理人员
输出五、不同部门（序列）人员考评重点管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
练习管理例会、反馈沟通和团队复盘的关键动作
案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价

六、设定考评周期与考评关系

七、设计与优化考评表

八、优化考评公正、公平性的要点

优辅导——绩效跟踪与辅导

一、全过程绩效辅导

1. 绩效好不好，关键在辅导
2. 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
3. 绩效辅导的基本原则
1. 战略穿透
2. 双向共建
3. 持续对话
4. 成长型思维
5. 心理安全
4. 绩效面谈表
案例解析：某企业绩效面谈表

二、绩效反馈原则

1. 坚持目标导向
2. 坚持事实求是
3. 坚持具体全面
4. 坚持成长进取
5. 坚持注重互动
6. 坚持正面导向
案例解析：某企业一次双输的绩效反馈面谈

三、绩效计划及执行过程中的辅导技巧

模型：GROW模型
1. 基本环境分析
2. 现状目标共识
3. 明确目标期望
4. 选择最佳时间
5. 营造宽松环境
6. 关注员工感受
7. 倾听员工意见
梳理三、绩效计划及执行过程中的辅导技的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：GROW模型应用

四、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧

工具：汉堡包原则、BEST反馈原则
1. 信任关系建立
2. 良好氛围开场
3. 介绍绩效流程
4. 告知考核结果
5. 倾听下属心声
6. 讨论改进方法
7. 面谈内容回顾
8. 面谈记录整理
案例解析：某企业管理干部的绩效反馈

五、因人而异的绩效面谈方法

1. 老油条：唤醒成就动机
2. 刺儿头：心理契约重建
3. 老白兔：鲶鱼效应激活
4. 新白兔：安全区突破计划
5. 野狗型：边界预警系统
6. 辩论能手：事实锚定原则
7. 皇亲国戚：高层背书机制
现场研讨：如何设计与特殊性员工绩效面谈

用结果——结果处理及设置激励

一、考评误差及问题

1. 难以量化的主观评价
2. 主要的误差来源
1. 首因效应
2. 近因效应
3. 刻板效应
4. 晕轮误差
3. 内部协作考评方式
1. 指标互锁
2. 交叉评审
4. 部门间的平衡

二、考评结果的处理方式

1. 自然分布处理
1. 自然排名
2. 自然分数
2. 强制分布处理
1. 两端强制
2. 一端强制
3. 分段强制
3. 特殊处理
案例解析：某企业的特殊处理方式

三、考评结果的九大应用

1. 各类评优先进
2. 制订绩效改进计划
3. 制订有针对性的培训计划
4. 薪酬调整
5. 奖金分配
6. 职位调整
7. 职业生涯规划
8. 人力资源规划及人才盘点
9. 组织能力优化：末位淘汰、减员优化、提升人效
案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用

会激励——设计绩效考评激励

一、激励的基本逻辑

1. 激励的三大原理
2. 激励的四大类型
1. 物质激励
2. 精神激励
3. 外在激励
4. 内在激励
3. 常见激励方式
1. 奖金等物质激励
2. 荣誉等精神激励
3. 即时激励

二、非物质激励设计

1. 即时激励的原则
1. 即时性：激励不过夜
2. 基于事实
3. 公开透明
4. 按需激励
5. 成果导向
2. 即时激励七大方式
3. 非物质激励四大基本方式
案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？

三、绩效奖金设计——绩效工资模式

1. 不同职位层级绩效工资占比设计
1. 低层级：高固定+低浮动
2. 高层级：低固定+高浮动
2. 不同职位层级绩效工资发放周期
1. 低层级：短周期（月或季）
2. 高层级：长周期（季度或半年）
3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
现场研讨：学员企业的绩效激励模式

四、绩效奖金设计——绩效加薪模式

1. 不同职位层级加薪幅度
1. 低层级：小步快跑
2. 高层级：长周期+大踏步
2. 不同职位类别加薪幅度
1. 业务类：市场浮动一致或放大
2. 职能类：市场浮动相近或缩小
3. 支持类：保守稳定
3. 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
案例解析：某企业的绩效加薪模式

五、绩效奖金设计——绩效奖金模式

1. 年度绩效奖金
2. 季度绩效奖金
案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式

六、绩效奖金设计——对赌奖金模式

1. 关键部门对赌设计
1. 对赌指标确定
2. 对赌幅度或范围确定
3. 关键条件确定
4. 特殊条件确定
2. 关键岗位对赌设计
3. 关键人员对赌设计
4. 特殊性外部资源人员对赌设计
案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计

适合对象

中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员

课程定位与主要问题

《公司与个人共成长：从岗位职责到卓越绩效》更强调管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

深化个人成长认知
优化岗位说明书，并撰写优化后的岗位说明书
反馈辅导有抓手：绩效工具进阶（MBO/KPI/OKR适用场景）
团队复盘有依据：绩效三维本质（企业/团队/个人视角）
构建三阶九步绩效体系（建体系→优执行→精迭代）
应用目标值八种方法（行业对标/资源分析法等）

课程背景与交付信息

在当前国企深化改革与组织效能提升的背景下，绩效管理成为连接企业战略与个人发展的核心纽带。然而，许多管理者仍面临绩效认知偏差、指标设定随意、结果应用单一等系统性挑战。随着社会协作趋势加速和国企改革深化，传统绩效管理方式难以适应组织与个人协同发展的需求

本课程聚焦从岗位职责到卓越绩效的全链条设计，以破解绩效管理形同虚设、激励失效等痛点为切入点。课程从岗位价值重构出发，系统解析绩效管理的三维本质（企业/团队/个人视角融合），涵盖岗位使命梳理、绩效体系构建（三阶九步方法论）、指标科学设定、动态辅导优化及结果深度应用等关键模块。结合头部企业案例和现场研讨，旨在推动组织从考核向持续改进跃迁，实现组织目标与员工成长的双向赋能

课程时间

3天，18小时

授课方式

核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等

课程内容重点

01升认知——个人与平台的社会协作趋势

02解困惑——绩效管理的正确认识

03导入案例：胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等企业绩效故事

04个人与平台协作演进

05从经济人到社会人到超级个体演进

讲师介绍

崔庆法

战略规划与解码执行专家

崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升

制造业家居建材互联网科技房地产金融银行电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《公司与个人共成长：从岗位职责到卓越绩效》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 9 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

深化个人成长认知，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：3天，6小时/天（工作坊）。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配