关键人才盘点与梯队建设

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论 【课程模型】，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

理论篇：人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

二、人才盘点的关键步骤

1. 谁是高潜人才
2. 高潜人才与关键岗位的适配
3. 高潜人才的定制化发展

三、人才盘点的成功要素

1. 各级管理者在人才盘点中的角色与职责
2. HR在人才盘点中的角色与职责
案例：华为的继任管理系统

建构篇：人才的标准

一、人才标准-胜任力模型

人才的专业能力
人才的软性技能
人才的个性特质
案例分享：百事可乐的人才标准-领导力模型
分享：销售/生产的胜任力模型

二、胜任力模型-敏捷建模

对标法
优秀员工访谈
工具：访谈提纲

三、识别高潜人才-潜力因子模型

1. 领导特质与商机洞察
2. 人际敏捷性
3. 好奇心与思维敏捷性
4. 成就动机与韧性

四、人才测评

心理测试-一般认知能力测评/OPQ/大五人格
360. 度测评
述职+行为面试法

人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析
2. 人才九宫格，前20%与后10%
3. 关键岗位的人岗匹配度分析
4. 继任计划-人才地图
5. 关键人才的个人发展计划
演练：某公司的关键员工刘恒，王启，林蒙，萧军…（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才

二、人才盘点的输出

继任规划-人才梯队
激励与保留方案
干部与专业人才梯队发展

工具篇-人才梯队的发展的模型与方法

一、高潜人才的详细档案

1. 过往三年的业绩/培训经历等
2. 个人职业发展兴趣
3. 优劣势分析-确定待发展能力项
工具：高潜人才档案

二、人才梯队的发展-IDP

工具：人才发展的模型-3E模型
培训课程
短期经历
导师项目设计
技能大赛
模拟演练
经验学习
任务的设计
全职或兼职项目
工作轮换

适合对象

建议由培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

构建公司的人才标准-胜任力模型
课堂设计更具体：人才素质能力及潜力的测评方法
转化任务更可用：开展人才校准会的方法，构建企业的人才地图
内部复制有抓手：如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案

课程背景与交付信息

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才

课程时间

1天

授课方式

课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论【课程模型】

课程内容重点

01理论篇：人才盘点与企业战略

02建构篇：人才的标准

03人才盘点校准会议

04工具篇-人才梯队的发展的模型与方法

讲师介绍

王建华

人力资源管理实战专家

24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案

汽车行业制造业金融银行能源化工医药医疗通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《关键人才盘点与梯队建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

建议由培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进。

学习这门课可以获得什么收益？

构建公司的人才标准-胜任力模型；掌握人才素质能力及潜力的测评方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论【课程模型】，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配