适合对象

高层（关注）、各部门中层干部（参与）、品质/研发/工程/业务设备等技术部门的关键人才、及公司希望培训的潜力新人和储备干部

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

现场问题更清楚：现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕全面质量策划校准目标和边界，明确课堂重点动作
标准执行有抓手：质量成本管理理念与指标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
复盘跟进有依据：强调产品是设计和策划出来的相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

质量是企业的生命！是企业品牌价值最核心的基础！质量管理领导力将直接决定企业对质量的关注度、重视度和资源投入，也影响到企业在客户心中的品牌形象。同时，领导者关注和参与也是品质管理出成果的核心关键

本系列课程将根据企业管理中常存在的问题，重点针对内部、外部的质量失败成本产生的原因和对策系统解析，同时针对如何把握每一次客户审核的机会提升客户满意度和争取潜在客户提出系统应审方法。围绕全面质量策划、质量成本管理理念与指标、强调产品设计和策划出来的、过程审核与产品审核、全面质量管理几个纬度进行系统分享

总结多年服务世界500强企业、消费、工业、汽车等行业客户（宝马、博士、保时捷、宁德时代、BYD等)的经验，提炼提升质量管理领导力的务实经验，帮助企业管理团队进一步建立和完善品质全面管理相关标准、流程、规范，帮助企业从新项目管理、新产品开发、试产转量产验证，量产品质控制及持续改善等环节，提升质量管理领导力，持续降低品质失败成本，满足内外部客户要求，从而提高企业服务品质、竞争力和企业形象，并争取到更多的商业机会

课程时间

2天，12小时

授课方式

工具练习、案例解析、成果分享、疑难问答、精彩点评、落表流程表单

课程内容重点

01全面质量策划

02质量成本管理理念与指标

03强调产品是设计和策划出来的

04过程审核与产品审核

05如何有效推行全面质量管理

06QMS系统架设的数字化成长之路

课程大纲

课程总览

一、企业学习品质管理领导力的价值

二、企业推行质量管理中常见的问题及造成的损失

三、企业推行质量管理中失效的原因

四、课程内容框架：

全面质量管理简介

一、全面质量管理概念

1. ISO9000对质量的基本概念
2. 管理：管人+理人
3. 质量管理：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量改进（朱兰三部曲）
4. 从现场5S看企业质量水平
5. 从会议状况看企业管理水平

二、全面质量管理的发展

1. 小质量（产品符合标准）VS大质量（全员质量）
2. 质量管理发展历程：质量检验、统计质量控制、全面质量管理

三、质量管理体系

1. 适用的相关质量体系：ISO9001、ISO14001、QC080000、IATF16949、GJB9001C
2. ISO9001质量管理体系架构：用乌龟图解析

全面质量的策划与问题解决

一、质量管理沙盘（重点）

二、过程策划、过程质量管控

1. 三不原则：不接受、不生产、不制造（如何做到）
2. 要素的定义及控制：人、机、料、法、环、测

三、体系的策划

1. 整体策划在手册、大的策划在程序、小的策划在规范
2. 体系文件四阶：手册、程序、规范、表单

四、质量审核的策划：产品审核、过程审核、体系审核

五、品质管理组织策划

1. 企业品质管理运行组织策划（一般企业正常运行组织）
——持续改善和重点专案改善的组织
2. 铁三角组织策划
3. QCC小组策划
4. 六西格玛改善组织策划
5. 全员提案改善组织策划

六、目标的策划

1. 目标策划以客户为导向
2. 大过程有大目标，以周报、月报形式监督（案例分享）
3. 小过程有小目标，以日报、周报形式监督（案例）
4. 按流程、职能设定目标
5. 零缺陷的目标：一次把事情做对
案例分享：大过程目标、小过程目标设定的

七、组织KPI的设定与执行

1. 客户品质考核指标
2. 新产品开发品质考核指标

八、风险应对策划

1. 产品质量风险的应对措施
2. 自然灾害风险的应对措施
3. 设备中断风险的应对措施
4. 人员短缺风险的应对措施
5. 断料风险的应对措施
案例分享：某宝马项目的风险识别与预防

九、质量问题管理

1. 质量损失：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本
2. 质量问题管理：设置问题发现的卡环节、建立追责机制和关闭机制
1. 问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……
2. 问题责任：研发、工程、品质、生产、物流……
3. 过程质量数据管理
1. 过程数据收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……
2. 阶段目标设定
4. 质量管理活动：三阶管理
1. 管理评审：总体质量体系运行情况，方针及总体目标策划、领导者支持
2. 质量周会、质量月会：监控质量过程状态，重点难点问题解决与升级

用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化

3.1 一个中心：第一次就做对3.2两个基本点：有用和可依赖3.3三个代表：客户、员工、供应商3.4四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量

4.2 系统=预防（Prevention）：质量系统是预防的，而不是事后检验

4.3 工作准则=零缺陷（ZD）：我们的工作标准是零缺陷，而不是差不多就好

4.4 衡量=不符合要求的代价（PONC）：质量是用金钱衡量的，而不是指数4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3质量经营成熟度模型4.4.4 解密管理…

建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素

2.1 质量成本：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。

2.2 预防成本（prevention cost）:用于预防不合格品与故障等所支付的费用。

2.3 鉴定成本(appraisal cost):评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

2.4 内部损失成本(internal failure cost): 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

2.5 外部损失成本(external failure cost):产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。

讨论分享：我们各项成本的占比，我们如何优化我们的质量成本结构

规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图

3.2 COQ团队

3.3 管理规划

3.4 质量成本评估3.5质量成本意识

3.6 试验性规划

3.7 零缺陷计

4. 针对企业的实际，进行纸上谈兵

挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本

4.1 设定方向和目标

4.2 描绘过程收集数据

4.3 建立PONC表盘

4.4 进行集中取得看法

4.5 对问题和机会进行排序

4.6 分析原因

4.7 选择实施方案

4.8 计划的影响

第三部分：强调产品是设计和策划出来的

一、品质KANO模型

1. KANO模型的品质需求

1.1 三个不同需求层次:1基本型需求2期望型需求3兴奋型需求,并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。

1.2 两种可能浪费品质特性：1.无差别需求 2.反向品质特性

1.3 KANO模型的启示

1. 3.1质量不止是一面，并且不同的质量需求对顾客满意度的影响也不尽相同
3.2 面对相同的客群〔即同样的根本型需求〕，竞争品牌间容易出现同质化的产品与效劳

1.4 KANO模型的应用方法步骤：

1. 4.1首先对需求定性
1. 4.2需求进行分类
1. 4.3形成KANO模型
1. 4.4按照KANO模型的指示指导产品、工艺开发和过程品质管理工作案例分享：KAN0模型应用

二、铁三角系统运行机制

2.1 铁三角的组成：客户经理、研发经理、交付经理

2.2 铁三角的意义：打破部门墙，高效获取客户需求，快速反馈客户需求，高质量服务客户需求。

讲师介绍

王志高

精益生产与运营管理专家

精益生产与运营管理专家。集团副总经理，21年生产管理实战经验。擅长精益生产、六西格玛及智能制造转型，累计培训10万+人次，创造改善效益超1亿。具备从体系构建到落地辅导的全程统筹能力

汽车制造电子器件通信设备能源电力轨道交通

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课程差异说明

本课程页面围绕《质量领导力培训》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

质量领导力培训