团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇

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不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇推荐版本 1天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇（1天版） 1天版

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课程大纲

认知升级：研发经理的 HR 角色与责任

1.1 行业与公司战略：电动智能转型对研发人力管理的新要求

1.1 汽车行业电动化、智能化、网联化趋势
1.2 一汽 - 大众研发战略与人才管理新挑战

1.2 角色定位：研发经理是团队管理第一责任人，而非技术单打手

2.1 从技术骨干到管理者的角色转变
2.2 人力管理主体责任与业务目标绑定

1.3 权责边界：研发经理与 HR 在选、育、用、留、激中的分工

3.1 经理主责：用人、带教、绩效、激励、留人
3.2 HR 主责：流程、工具、合规、赋能支持

1.4 痛点诊断：研发团队常见管理问题与效能提升路径

4.1 典型痛点：人才断层、协作不畅、绩效模糊、流失偏高
4.2 破局路径：主体意识 + 工具方法 + 落地闭环

1.5 小组研讨：我在研发管理中最头疼的 3 个人力问题

1.6 影响团队绩效的四大要素：目标、能力、意愿、环境

6.1 目标清晰性与共识度对绩效的影响
6.2 员工能力匹配度与成长空间
6.3 工作意愿与激励感知
6.4 协作环境、资源支持与管理氛围

团队搭建：研发团队高效组建与精准配置

2.1 研发人力规划：项目制 + 职能制双模式人力测算

1.1 基于项目里程碑与交付节点定编
1.2 多项目并行下人力负荷与动态调配

2.2 岗位分析与胜任力：研发核心岗位（工程师 / 专家 / 主管）画像

2.1 岗位职责梳理与关键产出定义
2.2 知识、技能、经验、素质四维胜任力

2.3 关键人才识别：算法、三电、智能驾驶、软件人才标准

3.1 核心技术岗位关键能力与潜力项
3.2 高潜人才行为特征与甄别要点

2.4 选人实战：STAR 行为面试法 + 技术岗深度追问设计

4.1 STAR 结构与行为事件提问逻辑
4.2 技术岗针对性面试题库设计

2.5 人岗匹配：多项目并行下人力动态调配与效率最大化

5.1 能力 - 任务 - 阶段三维匹配
5.2 优势互补与团队效能最大化

2.6 高绩效团队发展策略与模型

6.1 高绩效团队五阶段发展模型
6.2 团队角色互补与信任构建策略
6.3 沟通机制、冲突管理与目标对齐
6.4 研发团队高绩效文化打造路径

2.7 实战

演练：输出研发岗位说明书 + 面试评估表

2.8 案例：研发中心关键人才选聘与梯队搭建

员工发展：研发人才培养与职业成长

3.1 培养理念：721 在岗培养，以战养战提升研发能力

1.1 70% 任务历练、20% 辅导反馈、10% 培训学习
1.2 把项目过程变成人才培养过程

3.2 分层培养体系：新人→骨干→专家→管理双通道

2.1 新人：入职融入 + 规范流程 + 基础技能
2.2 骨干：核心模块 + 复杂问题 + 项目负责
2.3 专家：技术攻关 + 体系搭建 + 团队赋能

3.3 导师制落地：带教计划、复盘机制、效果评估

3.1 导师职责与带教目标设定
3.2 定期复盘与带教效果验收

3.4 职业发展：技术序列 + 管理序列双晋升通道设计

4.1 技术通道：工程师→高级→资深→专家→首席
4.2 管理通道：主管→经理→总监

3.5 创新能力培育：容错机制、知识沉淀、跨域协同

5.1 鼓励试错与创新氛围营造
5.2 技术复盘与知识库建设

3.6 个人发展计划（IDP）工具与实操练习

6.1 IDP 核心三要素：现状 — 差距 — 行动
6.2 能力盘点、目标设定、路径规划、资源支持
6.3 一对一辅导制定员工 IDP
6.4 季度跟踪与效果评估

3.7 实战

演练：研发团队人才梯队与培养方案

3.8 案例：头部车企研发人才快速成长与保留实践

绩效管理：研发项目绩效闭环管理

4.1 研发绩效逻辑：项目目标 + 过程管控 + 成果交付

1.1 研发绩效区别于职能绩效的特点
1.2 公平、透明、导向创新与交付

4.2 目标设定：KPI+OKR 结合，适配研发创新特性

2.1 KPI：进度、质量、成本、合规等硬性指标
2.2 OKR：挑战目标、创新突破、协同价值

4.3 指标拆解：进度、质量、成本、创新、合规多维度

3.1 项目里程碑与交付物量化
3.2 技术方案、评审通过率、问题关闭率

4.4 过程管控：里程碑复盘、风险预警、差距诊断

4.1 定期数据复盘与偏差分析
4.2 资源协调与风险快速处置

4.5 绩效面谈：建设性反馈、辅导技巧、冲突处理

5.1 BIC 反馈模型：行为 - 影响 - 后果
5.2 困难谈话与情绪处理

4.6 影片学习：一次困难的绩效面谈

6.1 观看关键片段：面谈误区、情绪对抗、沟通僵局
6.2 拆解问题：语气、立场、节奏、提问方式
6.3 提炼正确做法：共情、事实、目标、方案

4.7 绩效应用：评估结果与晋升、发展、激励挂钩

7.1 绩效九宫格人才分类使用
7.2 绩效改进计划（PIP）制定与跟踪

4.8 实战

演练：研发项目绩效指标提炼 + 现场辅导角色扮演

激励使用：研发团队高动力激励方案

5.1 激励原则：公平、及时、精准、贴合研发特点

1.1 多劳多得、优绩优酬、贡献导向
1.2 物质与精神结合、短期与长期结合

5.2 企业激励模型：外部激励 + 内部激励

2.1 外部激励：薪酬、奖金、荣誉、晋升、福利
2.2 内部激励：成就感、自主性、成长感、价值认同
2.3 双轮驱动：外激提动力，内激留人心

5.3 物质激励：项目奖、创新奖、专利奖、专项激励

3.1 项目节点奖励与成功奖励
3.2 技术攻关与专利成果专项激励

5.4 非物质激励：认可荣誉、成长机会、自主空间、跨域参与

4.1 公开认可、技术荣誉、专家身份
4.2 重点项目参与权、技术决策权

5.5 正向激励与行为纠正

5.1 即时认可、强化正向行为
5.2 问题行为纠偏：事实 — 影响 — 改进

5.6 角色扮演 — 车轮大战

6.1 多人轮换扮演经理与员工
6.2 现场激励、批评、辅导、安抚多场景演练
6.3 即时点评与优化

5.7 新生代激励：个性化、参与感、价值感设计

7.1 尊重专业、减少束缚、成果可见
7.2 弹性工作与自我管理空间

5.8 预算内高效激励：低成本 / 零成本高效果方法

8.1 即时认可、当面表扬、公开表彰
8.2 职业曝光、导师机会、专家站台

总结复盘与成果落地

6.1 核心工具与方法回顾

1.1 人力管理四模块核心工具清单
1.2 常用模板与使用要点

6.2 学员成果验收：岗位说明书、梯队方案、绩效库、激励案

2.1 分组展示与讲师点评
2.2 成果优化与定稿

6.3 531 行动计划：5 个立即行动、3 个 10 天落地、1 个长期目标

3.1 个人行动项制定与承诺
3.2 落地路径与里程碑

6.4 训后落地支持与答疑

4.1 线上答疑与资料共享
4.2 落地问题跟踪解决

适合对象

承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位

承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把政策口径、风险信号、证据链条和处置动作拆成分工和检查点

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕研发经理的 HR 角色与责任校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过团队搭建：研发团队高效组建与精准配置安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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沉淀1 行业与公司战略：电动智能转型对…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

《团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇》面向企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

1天，6小时

课程内容重点

01认知升级：研发经理的 HR 角色与责任

02团队搭建：研发团队高效组建与精准配置

031 行业与公司战略：电动智能转型对研发人力管理的新要求

041 汽车行业电动化、智能化、网联化趋势

052 一汽 - 大众研发战略与人才管理新挑战

讲师介绍

茆挺

领导力发展与组织效能提升专家

茆挺，企业实战管理专家，专注领导力发展与梯队建设、战略人力资源与组织变革，拥有20多年跨国企业与本土巨头管理实战经验。擅长将咨询方法与培训结合，提供实战落地的管理工具，服务医药、金融、能源等多行业头部企业

医药医疗金融银行电力能源交通基础设施制造行业互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕研发经理的 HR 角色与责任校准目标和边界，明确课堂重点动作。

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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