提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"｜绩效管理培训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

第一天
管理者访谈：（3小时）
对象：公司级领导，部门级负责人，骨干核心员工
内容：关于公司的领导力、团队力、执行力、激励力现况和问题访谈
时长：每人15-20分钟

目标须共识：高绩效团队的重点

一、掌握目标的内涵

【导入】什么是目标？
1. 企业经营管理的目标从哪里来？
【思考】战略与经营目标的链接
2. 团队实施目标共识的三大常识
（1）大目标
（2）个别目标
（3）一致性
【故事解读】西游集团与梁山集团

二、团队必须推动三个目标共识

1. 思想目标共识
2. 经营目标共识
3. 个体目标共识
【共识路径】从部门目标找与个人的关联
【共识行动】如何形成绩效承诺
【工具】个人绩效承诺（PBC）

能力可担当：卓越领导力

一、识别力：阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人？

导入思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？
1. 自我的行为模式
测评
工具：个人行为模式测试
工具：行为模式表述常用词
2. 团队价值与误区
落地
工具：个人分析表

二、激励力：有效激励--如何对员工进行针对性的激励？

导入：员工激励来源？
1. 激励的定义和模型
2. 需求的5个阶段
工具：人的需求种类清单
3. 需求与刺激
4. 激励实践

4.1 一分钟表扬；4.2一分钟批评；

三、任务力：布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果？

导入：关于工作布置的活动PK
布置工作5要素

2.5 要素践行的注意事项

工作布置五步法
布置任务时常见的困境
落地
工具：布置工作交谈记录表

四、反馈力：指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？

导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？
5. 有效反馈的2个核心技术
现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈
实操
演练：小杨提交的报告
模型框架：积极性反馈、建设性反馈
工具：积极性反馈表、建设性反馈表

五、提问力：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？

视频导入：有效提问？
1. 有力提问的价值与定义
2. 衡量提问技术的标准
3. 恰当的问题解析
情境
练习：如何进行有效提问

六、培养力：怎样进行员工培养？

【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
1. 培养辅导下属六步法
【关键】六步骤
2. 重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工
（2）多能工队伍
（3）后备人才梯队

沟通够透明：高绩效团队的机制

一、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀

1. 基于乔哈里视窗的透明法则
（1）恳请反馈
（2）自我揭示
【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗？
2. 基于DISC的风格沟通技巧
【测评】掌握团队成员的风格
（1）分析解读
（2）沟通策略
演练：DISC测评及不同DISC性格员工沟通演练

员工愿自驱：高绩效团队的动力

一、自驱型员工是需要被反馈的

【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始
1. 绩效反馈的价值和内容
【案例解读】这个面谈有什么问题？
【工具及演练】GROW模型

二、自驱型员工是需要激励的

1. 帮助员工成长是最高级的激励
（1）从战争中学习战争
（2）从标杆里学习光辉
（3）从导师处习得高招
【案例】海尔把员工姓名载入史册
2. 让员工实现自驱的根本是管理人性
（1）给岗位
（2）给资源
（3）给激励
练习：员工自驱力的梦想链接图

协作无障碍：高绩效团队的核心

一、影响团队协作的障碍

【测评】你的团队协作状态
【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？
【模型】五大团队协作障碍

二、管理场景的高效协作秘诀

【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效？
现场
演练：团队协作游戏

执行能当责：高绩效团队的结果

一、执行力及团队执行力的理解

【导入问题】谁去给猫挂铃铛？
军队的执行力为什么好？
执行力溯源-多方位理解执行力

二、高效执行引爆动能

1. 塑造执行意识
2. 培养执行理念
践行执行能力
【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导
第二天：多维绩效管理与和员工激励（6小时）

正本清源：全面的认识战略绩效管理

一、重识绩效管理

案例故事：某制造企业的问题根源转圈圈绩效管理失效了吗
1. 三代绩效管理系统
1.0 绩效考核，一重考核订目标、打分数、扣奖金
2.0 绩效管理，二重（考核+管理）
3.0 战略执行，三重考核+管理+战略
2. 绩效管理的3个作用
1. 战略实施工具-战略目标转化结果的工具
2. 管理评价工具-实现目标、过程监控、管理决策、员工评价
3. 员工开发、激励工具-发现问题、提升开发、兑现奖励

二、了解绩效工具

案例分析：OKR为何做成KPI
1. 绩效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用机制
——都来源于目标管理（MBO),都遵循SMART原则
1. KPI关键业绩指标——自上下分解、如何考评个人、控制思维
2. OKR目标与关键成果——自下而上、双重界定目标与关键结果、自我管理、建立在业务实现分析的基础上
3. BSC 平衡记分卡——全面、平衡思维
2. 绩效工具的整合：绩效工具分析的选择：灵活运用、整合应用
对比：绩效考核与绩效管理的重大区别
互动：绩效管理部为什么不仅仅是人力资源部的事

三、绩效管理系统四环节

1. 运行实施5环节
2. 系统设计10要素

适合对象

企业负责人、部门（团队）负责人、新任管理者

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

课程适配与选型边界

这部分用于判断《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》是否适合当前绩效管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业负责人、部门（团队）负责人、新任管理者

业务问题

围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》的训练重点包括目标须共识：高绩效团队的重点、能力可担当：卓越领导力等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及杨华的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

管理要求更清楚：有效方法提升领导力，打造高绩效团队
理解战略型绩效管理体系的目的，战略执行、衡量与管控、员工激励与开发
比较分析KPI\OKR\BSC\MBO绩效工具的特性及理念，灵活应用

查看更多收益收起更多收益

学会通过4步建立战略绩效型绩效体系3体系1个机制
管理要求更清楚：绘制战略地图（BCS)描述战略，基于战略KPI指标设定确保战略与目标系统一致
认识PDCA工具的理念，使用PCB个人绩效承诺工具确保目标共识，通过三个会议、三个跟进、三个面谈来找到问题，通过绩效辅导确保拿到绩效结果

课程背景与交付信息

随着来商业环境的剧烈变化，经济下行，客户需求支付能力下降，对交付的要求却在增加。中小企业由于自身规模小、业务种类单一、竞争力不足的运营特点造成拉业务突破困难，主要表现在但在实际工作中会存在挑战

1、员工都很忙忙碌-公司目标缺没人关心，达不成---团队管理松散、组织目标脱节

2、员工感觉指标太高，没信心绩效指标未共识，无法发挥激励作用

课程时间

2天

授课方式

讲授、案例解析、工具运用、问题研讨、现场模拟、课后作业

课程工具

工具1：战略地图工具2：平衡记分卡工具3：目标对齐工具4：工作分析表工具5：岗位责任书模版工具6：绩效分析会模版

课程内容重点

01目标须共识：高绩效团队的重点

02能力可担当：卓越领导力

03沟通够透明：高绩效团队的机制

讲师介绍

杨华

人力资源管理与组织效能提升专家

人力资源管理与组织效能提升专家。杨华，人力资源实战专家，24年实战经验。擅长绩效薪酬体系设计、中高层领导力发展及组织战略解码，曾任鹏欣集团人力总经理，具备跨行业、跨职能的管理视角

房地产制造业金融银行通信汽车行业化工

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》适合哪些企业或学员？

企业负责人、部门（团队）负责人、新任管理者。

这门课主要解决什么问题？

围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对绩效管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"》当前呈现的核心模块包括目标须共识：高绩效团队的重点、能力可担当：卓越领导力等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

提升四力"领导力、团队力、绩效力和激励力"