实战精要：精益技法落地指南

围绕精益运营的实际工作场景，《实战精要：精益技法落地指南》以认识精益生产等课程模块作为选型线索，帮助高层管理、中基层生产管理人员，核对内训目标、课时安排和交付要求

3天，18小时 精益运营
授课讲师： 姜鸿博 · 精益生产管理实战专家
获取课程方案 查看课程大纲

课程大纲

认识精益生产

一、TPS丰田生产方式起源与发展
二、精益生产的体系
  • 1. 两大支柱：准时化、自动化
  • 2. 一大基础
三、关于成本、利润观念改变
四、精益的内涵
五、TPS核心思想
  • 1. 核心目标：消除浪费（Muda）、过载（Muri）、不均衡（Mura）
  • 2. 持续改善（Kaizen）
  • 3. 尊重员工
六、精益生产的五大原则
  • 原则1：价值
  • 原则2：价值流
  • 原则3：流动
  • 原则4：需求拉动
  • 原则5：完美
七、价值流图
  • 1. 价值流图的图形结构
  • 2. 价值流图的构成
  • 1. 顾客信息
  • 2. 加工信息
  • 3. 供方信息
  • 4. 产品控制信息
  • 3. 价值流、价值流图的6个作用
  • 1. 可使单个的价值流形象化、可视化
  • 2. 提供了一组工具来评审价值流（物流，信息流和过程流）
  • 3. 可跨职能的参与和决策，更加关注于体系而不是职能上的思考

精益生产的核心——消除浪费

一、认识浪费
  • 1. 七大浪费的起源及定义
  • 2. 浪费的三种形态
  • 1. 勉强：超过能力界限的超负荷状态
  • 2. 真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态
  • 3. 不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态
  • 3. 浪费的表现
  • 1. 显性浪费：过量生产、库存积压、设备闲置、次品和废品、运输和搬运浪费、等待
  • 2. 隐形浪费：生产流程不合理、技能和知识浪费、信息不畅、设备利用率低、员工士气低落、管理决策失误
  • 小组互动：根据本公司现状，每组学员对其中三种浪费现象举出至少6个例子
二、七大浪费的解析与消除策略
  • 1. 过量生产的浪费
  • 1. 优化生产计划：基于需求的拉动式计划、小批量生产
  • 2. 优化生产流程：减少在制品（WIP）库存、减少生产过程中的浪费
  • 案例讲解：生产方式的分类与优缺点
  • 3. 加强生产过程监控：实时监控系统、灵活调整生产计划
  • 4. 加强沟通与协调：跨部门沟通、上下游工序协调
  • 小组研讨：本公司的计划调度模式
  • 2. 库存的浪费
  • 1. 精准的需求预测
  • 2. 物料分类管理
三、产生浪费的主要原因
四、发现并消除浪费的思考方法

精益生产的支柱——JIT模式

一、连续流（无间断流程）与单件流
  • 1. 生产流程无间断的3个现实意义
  • 1. 生产过程有间断就有库存
  • 2. 增加间断就增加了生产周期
  • 3. 间断会造成生产过程节拍不一致
  • 小组
  • 讨论：本公司现场是否为连续流，讨论那些断点可以去除和改善
  • 2. B值的核心意义和计算方法
  • 1. 缓冲库存本质作用
  • a吸收工序间波动（如设备故障、节拍差异）
  • b防止因异常导致全线停产（区别于传统批量生产的库存）
二、标准化作业
  • 1. 标准化作业的分类
  • 2. 标准三要素
  • 3. 标准三票
  • 研讨学习：设计一条产线的标准作业票
三、均衡生产
  • 1. 均衡排产的核心目标：消除两大波动
  • 1. 数量波动：将高峰需求分解为均等生产量（如将月需求1000件分解为每日40件）
  • 2. 种类波动：混合生产不同型号产品（如A:B:C=3:2:1的循环序列）
  • 2. 四大衍生价值
  • 1. 降低库存（消除突击生产）
  • 2. 减少换型损失（通过标准化作业）
  • 3. 暴露隐藏问题（如设备稳定性不足）
  • 4. 提升供应链响应力
  • 3. 如何均衡排产
  • 4. 线平衡分析改善方法
四、柔性化生产
  • 1. 柔性化生产的核心定义与核心目标
  • 1. 高响应速度（快速换型、动态排产）
  • 2. 低成本切换（最小化设备/工艺调整损失）
  • 3. 高质量稳定（混线生产不降低良率）
  • 2. 柔性化生产的三大核心维度
  • 1. 设备柔性（Machine Flexibility）
  • 关键能力：同一设备可处理不同产品，且切换时间极短
  • 实现方法
  • a模块化设备设计（如CNC机床的快速换刀系统）
  • b通用性工装夹具（如汽车焊装的磁性定位夹具）
五、拉动生产与看板管理

精益生产的支柱——TQM和自动化

一、TQM
  • 1. 质量发展史
  • 检验→统计→全面→智能质量4.0
  • 2. TQM理念与原则
  • 1. 以顾客CTQ为关注焦点
  • 2. 全员参与
  • 3. 过程方法
  • 4. 持续改进原则
  • 3. TQM之质量过程控制
  • 1. 研发企划设计质量管理
  • 案例：品质功能展开案例
二、质量工具应用
  • 工具1：检查表、层别法
  • 工具2：柏拉图、鱼骨图
  • 工具3：直方图、散布图、控制图
三、TQM体系建立与运行
  • 1. 质量方针与目标制定
  • 2. 质量手册与程序文件编写
  • 3. 内部审核与管理评审
  • 4. 核心目标
  • 5. 品质保障体系的四大核心模块

持续改进（Act）

四、自动化
  • 1. 自动化：机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警
  • 1. 三不原则：不接受、不制造、不流出
  • 2. 自动化的基本原则：在工序内造就品质、省人化
  • 3. 自动化与自动化的区别
  • 2. 快速响应
  • 1. 异常反应机制流程
  • 3. POKAYOKE防错技术
  • 1. 防错原理与类型
  • 2. 防错装置设计与应用
  • ——机械类防错装置、电气类防错装置、软件类防错功能

精益管理的工具——5S、目视化管理、IE与TPM

一、5S管理
  • 1. 整理（Seiri）
  • ——区分必要与不必要物品
  • 判断必要物品的标准：使用频率、生产关联性等
  • 2. 整顿（Seiton）
  • 1. 定点、定容、定量原则
  • 2. 物料与工具的合理摆放与标识
  • 案例分析：不同类型物料的多种标识示例：颜色、编号、名称等
  • 3. 清扫（Seiso）
  • 1. 清扫责任区域划分
  • 2. 设备清扫与检查的结合
二、目视管理
  • 1. 目视化管理4个类别：色别管理、很急管理、定置管理、划线管理
  • 2. 目视化管理3个作用
  • 1. 问题点显露化
  • 2. 困难、浪费、不稳定的显露化
  • 3. 管理效率化
  • 3. 目视化管理3个原则：视觉化、透明化、界限化
  • 3. 目视化工具
  • 1. 看板管理（生产看板、传送看板等）
  • 2. 颜色管理（安全色、区域色等）
  • 3. 警示标识与图表
四、TPM的11项核心内容
  • 1. TPM的概念及组织运行架构解析
  • 2. TPM的两种效益
  • 3. TPM的推进四阶段
  • 4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动
  • 5. TPM实现零故障的五项对策
  • 6. 设备综合效率OEE的五个计算方式
  • 7. TPM必须消除的七大损失
  • 8. 设备综合效率OEE的五种分析方法
  • 9. 两种保全方式：自主保全与专业保全
  • 10. TPM的推行七个步骤

精益生产的落地——实战管理

一、6S标杆样板区打造
  • 1. 标杆建立——6S标准样板现场（点、线、面推广）
  • 2. 建立工厂可视化标准——车间、设备、物料等管理标准可视化
  • 3. 建立岗位6S维持基准——岗位作业者必须遵守的标准
  • 6. S活动竞赛——各区域定期评价PK
二、改善提案活动
  • 1. 目的：创建持续改善的企业文化
  • 2. 活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题
  • 3. 申报流程
三、VSM价值流管理
  • 案例举例：某公司的生产价值流图
  • 1. 价值流增值与非增值
  • 1. 价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重
  • 2. 价值流分析：典型价值流改善收益
  • 2. 价值流推广的成功要素
  • 1. 领导力工程
  • 2. 梯队性人才培养
  • 3. 过程管理机制健全
  • 3. 价值流设定改进目标
  • 4. 价值流实施计划
五、持续改善课题改善活动
  • 1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理
  • 2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价
  • 3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案
  • 4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书
  • 5. 课题活动开展顺序：8大步骤
  • 6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价
  • 案例：丰田改善八步法实际案例

精益生产的根基——人才培养

一、精益人才育成
  • 1. 课程体系设置与现场督导干部培养
  • 2. 内部讲师培养与认证流程
  • 3. 内训师资格评价标准
  • 4. 课题改善专家培养
  • 5. 精益人才育成体系
二、标杆班组自主管理活动
  • 1. 标杆班组建设三个层次收益
  • 收益一：员工收益（成就、归属、价值）
  • 收益二：班组长收益（减压减赋减繁）
  • 收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）
  • 2. 标杆班组建设的核心逻辑
  • 1. 班组定位金字塔模型
  • 演进路径：先夯实5S/标准化基础，再追求自动化/数字化突破
  • 2. 四大核心能力构建
三、标杆班组建设五步法
  • 1. 现状诊断（3天快速扫描）
  • 2. 标准建立（班组宪法制定）
  • ——三书一表体系
  • 特色实践：某公司「班组管理看板」包含6大模块的可视化指标
  • 3. 改善突破（90天速赢计划）
  • 4. 固化机制（防止倒退）-三层次保障体系
  • 1. 日常：班前会10分钟标准流程（包含安全KYT演练）
  • 2. 周度：班组OPL（单点课程）分享会
  • 3. 月度：班组「金点子」擂台赛
  • 5. 班组活动三级诊断

适合对象

高层管理、中基层生产管理人员

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

课程适配与选型边界

这部分用于判断《实战精要：精益技法落地指南》是否适合当前精益运营培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

高层管理、中基层生产管理人员

业务问题

围绕精益运营相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《实战精要：精益技法落地指南》的训练重点包括认识精益生产、精益生产的核心——消除浪费等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《实战精要：精益技法落地指南》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及姜鸿博的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

  • 先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体
  • 认识精益生产和精益生产的核心——消除浪费会被串成一组可练习的现场改善
  • 标准执行有抓手：问题分析、标准固化和检查跟进检查方法是否适合团队日常任务
  • 复盘跟进有依据：精益生产的支柱——JIT模式相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

中国经济改革的发展已经进入了深水区，经济一方面面临着转型突破，而另一方面原有行业和企业面临国内严重的内卷竞争，还要面对严峻的国际竞争。人们对产品和服务的要求越来越高，多品种、低价格、高质量和短交期已成为许多成熟企业生存突破的利器。中国企业对精益生产方式也越来越重视，它从出世到现在已经有75年的历史，传入中国也有近30年，尤其在2010年之后他展现出了旺盛的生命力，实施精益生产的许多企业一路披荆斩棘，成为行业顶级的企业

现如今中国制造业要走出粗放式、高污染、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，走精益生产是必经之路。本课程主要从实操层面，通过大量的案例讲述精益生产在实际工作中的运用

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授(50%)、案例分析、小组研讨(30%)、实操练习(20%)

课程内容重点

01认识精益生产
02精益生产的核心——消除浪费
03精益生产的支柱——JIT模式
04精益生产的支柱——TQM和自动化

讲师介绍

姜鸿博 讲师头像

姜鸿博

精益生产管理实战专家

姜鸿博，精益生产管理实战专家，CCAA六西格玛黑带。25年实战经验，曾任中联重科、华晨汽车等高管。累计授课200+场，擅长精益生产、智能制造与质量管理体系规划，助力企业显著降本增效

汽车制造重型机械智能农机智能专用车零部件制造
查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《实战精要：精益技法落地指南》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《实战精要：精益技法落地指南》适合哪些企业或学员？

高层管理、中基层生产管理人员。

这门课主要解决什么问题？

围绕精益运营相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对精益运营的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《实战精要：精益技法落地指南》当前呈现的核心模块包括认识精益生产、精益生产的核心——消除浪费等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准