适合对象

供应链总监经理采购经理物流经理采购专员和其它非生产部门涉及采购行为的员工

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕破局供应商管理困境——构建开发、考…明确判断口径和处理优先级
用供应商管理存在的五大主要问题安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走送货——送货时间规定不严+造成仓库…相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

在当今全球化竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，乌卡（VUCA）时代的特征愈发凸显，新冠疫情的冲击更是加剧了市场的不确定性与波动性。全球贸易格局的重塑、技术创新的加速迭代以及消费者需求的快速变化，使得企业面临着前所未有的严峻挑战

从企业的痛点来看，供应链的不稳定成为了制约企业发展的关键因素之一。在供应端，许多企业遭遇着诸如供应商交付周期漫长且不准时，严重干扰生产计划的有序推进；货物配送缺乏严格的时间规范，导致仓库运营陷入被动，频繁加班加点；供应商结构失衡，未能形成合理的三二一比例关系，使得企业对供应商的管控乏力；供应商擅自变更材料、流程和设备，却未及时通知企业，进而引发大量质量投诉；部分强势供应商年年提出涨价诉求，极大地增加了企业的采购成本，压缩了利润空间。这些问题不仅影响了企业的生产效率和产品质量，还削弱了企业在市场中的竞争力，对企业的生…

本课程旨在为企业提供一套系统全面且切实可行的解决方案。通过深入剖析供应商管理中存在的各类问题，构建科学完善的供应商开发、考核与淘汰机制，帮助企业精准筛选出优质且适配的供应商，有效降低采购成本，实现采购成本的精细化控制。同时，助力企业打造稳健高效的供应商管理体系，减少人为因素的干扰，提升管理的规范性与科学性，增强供应链的稳定性和抗风险能力。此外，课程还将指导企业识别和化解单一供应商带来的潜在风险，制定周全的应急计划，确保订单的及时交付，提升客户满意度，从而全方位提升企业的供应链管理水平，助力企业在复杂多变的市场环境中…

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授、小组讨论、案例研讨、工具应用

课程工具

1、成本分析法 2、PEST定位 3、波特的5力法 4、供应商的321结构模型 5、供应商评估的10C标准 6、供应商引进评分表，供应商月度采购考核表，供应商月度质量考核表 7、产品生命周期特征 8、SWOT分析工具 9、PEST定位 10、波特的5力法 11、4W+1H工具 12、MBTI性格分析工具 13、博弈论

课程内容重点

01破局供应商管理困境——构建开发、考核与淘汰的高效机制

02供应商管理存在的五大主要问题

03主要问题二：送货——送货时间规定不严+造成仓库被动接收或加班加点

04主要问题三：结构——供应商结构不合理+对供应商的控制力度不够

05主要问题四：变更——供应商不通知材料+流程+设备的变更，引起质量投诉

课程大纲

破局供应商管理困境—构建开发、考核与淘汰的高效机制

一、供应商管理存在的五大主要问题

主要问题一：交付——供货周期长+交货不准时+质量不稳定+影响生产计划执行
主要问题二：送货——送货时间规定不严+造成仓库被动接收或加班加点
主要问题三：结构——供应商结构不合理+对供应商的控制力度不够
主要问题四：变更——供应商不通知材料+流程+设备的变更，引起质量投诉
主要问题五：价格——供应商处于强势（涨价需求），采购成本增加
工具：原材料成本分析法

二、解决供应商管理面临的问题（供应商的开发、考核、淘汰机制）

——针对于交付
机制一：落实供应商月度考核及年度淘汰制度，量化指标
——针对于送货
机制二：建立供应商关系系统（SRM），实施叫号制度，有序管理
——针对于结构
——针对于变更
机制四：签署变更协议，实施供应商考核，包括质量投诉的赔付
——针对于价格
机制五：消灭单一供应商供应局面，持续选择并且备份供应商
工具：波特的5力法

三、开发合适的供应商

1. 传统方式-采购（Purchasing），敌对关系，价格导向
2. 未来方式-寻源（Sourcing),策略联盟，联合成本管理

四、采购与供应商的三种商业关系

1. 交易型
2. 合作型
3. 联盟型
工具：供应商感受矩阵
练习：目前我们公司的供应商开发是传统方式还是未来模式
讨论：目前我司在供应商管理中碰到的主要5个问题
案例：某公司单一供应源备份方案

供应商开发新篇—打造高效合作模式，提升效率与竞争力

三、供应商选择因素的排序（21个维度）

四、供应商开发评估（10C原则）

五、供应商评估的六个模块（24个方面）

经济规模

六、产品市场生命周期与供应商政策

1. 投入期-给以供应商价格保护
2. 成长期-供应商参与技术创新与改善
3. 成熟期-供应商必须降低成本
4. 衰退期-供应商转移，淘汰
练习：选择一位同事简述其供应商开发的成功案例
讨论：选择我司的一款产品，根据其生命周期我们采取的供应商政策？
案例：某公司开发核心供应商失败的原因分析及经验总结

筑就良性循环—供应商考核与淘汰机制的优化与完善

一、供应商考核的机制建设

1. 考核关键指标
2. 考核分值设置
3. 考核结果应用

二、供应商交付订单采购考核

1. 交付及时率
2. 价格可比性
3. 服务配合度

三、供应商交付产品质量考核

1. 原材料质量合格率
2. 客户投诉次数
3. 客户投诉回复及时率
练习：列出我司上一年度供应商考核的采购与质量的分别评分
讨论：如何建立考评制度？
案例：某公司如何通过供应商的考核制度提升供应商管理水平？

洞察供应商风险，精准施策—防范与化解之策

一、减小单一供应商断货风险的三个方法

方法一：甄别——梳理采购物料的单一供应商名单
方法二：制定方案——列出风险及可备份供应商完成的实践计划
方法三：谈判——保持与单一供应商的谈判，迫使其保持价格稳定

二、消除垄断供应商价格挑战的三个措施

措施一：避免选择与开发
措施二：保持替代物料的开发
措施三：联盟形成利益共同体
案例：某公司控股原材料供应商形成利益联盟解决受控供应商的难题

三、解决材料定制供应商供应受限的三个方案

方案一：备份两家及以上
方案二：研发阶段选择供应商的主要产品品类
方案三：定制材料实施国产化
讨论：我司解决供应风险的应急计划（Contingency Plan)
案例：某跨国公司的应急计划详解

供应商成长阶梯—三种模型助力长期战略合作伙伴关系

内容重点

模型一：研发配套型（通过前期研发过程中的参与度发展和培养供应商）
1. 新产品研发阶段——积极参与公司新品开发，具备先发优势
2. 新项目开发——积极配合项目开展，具有未来量产的潜在优势
3. 新产线外包——直接参与生产，是公司供应链的主要一个环节
模型二：业务配合型（通过调节采购数量培养和发展核心供应商）

开局即胜—做好谈判前充分的调研和预案的设立，不打无准备之战

一、清晰的自我认识

1. 目标设置（定性+定量）
工具：PRAM模式
角色分配及
演练：守门人，影响者，决策者，经办者
2. 察言观色
3. 预案设置
工具：SWOT定位

二、决定关键决策者

1. 关键决策者的出场时间（对等策略）
2. 向关键决策者汇报谈判的关键节点（控制谈判流程）
3. 和关键决策者争取必须的资源支持（达成更高的目标）

三、充分的对手研判

1. 人-对手的谈判团队人员的背景资料，有的放矢
2. 物-谈判标的物（产品或者服务）报价体系，初步判断标的物的价格，心中有数
3. 关系-对手公司的客户，所在行业，下游供应商，知己知彼
工具：PEST分析
练习：对采购公司办公用品的谈判准备工作
讨论：如何实现采购谈判的双赢?
案例：中国高铁建设的采购思路

分利必争—谈判方法的组合利用，争取利益最大化

一、询盘——掌握谈判特征，制定谈判方案及策略，决胜于千里之外

1. 谈判的五大特征
特征一：解决分歧（双方有意见，冲突，利益的需求）
特征二：降低成本（对采购价格的谈判）
特征三：互相了解（信息的互换）
特征四：方法实践（影响和说服技巧的使用）
特征五：个人因素（谈判者达成协议的能力）
2. 谈判的4W+1H，整套谈判方案的设计与管理
1. Who谁-谈判人员的角色定位
2. when时间-谈判的开始时间
3. where地点-主场，客场的选择

二、还盘——熟知销售的定价策略，避免跳入销售的价格陷阱

1. 识别：对五种定价法的学习
1. 尾数定价
2. 整数定价
3. 小计量单位定价
4. 产品定位定价法
5. 促销定价法
2. 反制：针对销售的定价策略
方法：9个压价措施
3. 方式：两大比较法
——选择比价还价法+成本还价法

三、议价——谈判方法的组合应用

1. 识别谈判的交易特点
1. 确定商业模式（联盟、合作、交易）
2. 结合决策流程（对外谈判、内部决策）
3. 成交（促成交易达成的9个方法）
2. 掌握哈佛谈判法的四大要点
要点一：把人与问题分开
要点二：着眼于利益而非立场
要点三：提出互相得益的选择方案
要点四：坚持使用客观标准
3. 应用6个战术，打好谈判战役，取得谈判胜利

四、还价——柳暗花明又一村，谈判的决胜局

1. 车轮战法：三轮谈判的压价，挤出最后的水分
2. 附加条件磋商：紧盯价格外的交易条款，争取最大化的利益
3. 聚焦：确定可以达成交易的区域，重点突破
4. 风险：识别谈判过程中的潜在风险，增加规避条款
5. 破局：在僵局中找到谈判的有利因素

五、交易——签署合同或者谈判破裂，完成谈判

1. 评估谈判的成本

讲师介绍

王东

采购与供应链实战训练专家

王东老师拥有20年企业供应链管理实战经验，曾任外企销售经理、国际贸易经理、集团CEO及世界500强供应链高级总监，长期服务采购、供应链、仓储物流和数字化供应链转型项目

制造业医疗器械供应链物流采购组织国际贸易

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课程差异说明

本课程页面围绕《采购-2026C12-破局·谋势·共赢：乌卡时代供应商全生命周期管理与采购谈判矩阵》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

乌卡时代供应商全生命周期管理与采购谈判矩阵