向华为学管理-方向大致正确，组织充满活力

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：央视面对面采访任正非片段（取2-3段）
问题导入：什么是战略？什么是激励？什么是流程？什么是团队？

企业文化篇

一、愿景

1. 华为的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界
2. 华为愿景的变化
故事
案例1：华为1：——任正非：三分天下有其一
案例2：华为2：不仅仅是世界500强
案例3：华为3：构建万物互联的智能世界
梳理一、愿景的业务场景、关键问题和优先级
1. 愿景是企业的理想彼岸
2. 愿景是可以变化的

二、使命

1. 华为的著名的口号和故事2. 华为的军事化
场景3：华为的狼狈故事

三、核心价值观

1. 以客户为中心——华为存在的唯一理由
启示：学习华为真正的以客户为中心
2. 以奋斗者为本
解析：传说中的奋斗者协议
故事：马拉维：蚊子龙卷风、阿富汗的小楼
研讨1：什么是真正的以奋斗者为本？
案例：某著名公司896案例，马云说996是福报
研讨2：为什么很多企业学习华为奋斗，效果并不好？
3. 长期艰苦奋斗
4. 坚持批判和自我批判

人力资源篇

一、人力资源的重要性

导入案例：国共辽沈战役（国共双方将领调遣）
故事：某家电企业老板：企业的企字——人对了，企业就对了

二、华为人力资源管理发展历程

1. 人事服务阶段2. 走向规范化和智能化阶段3. 成为业务伙伴阶段4. 战略人力资源阶段
启示：任何企业都是从小到大，从不专业到专业的！

三、人力资源的定位与运营

1. 定位：人力资源支撑业务战略
1. 华为人力资源三支柱组织a能力中心（COE）b业务伙伴（BP）c共享中心（SSC）
研讨：华为的这种HRBP可以复制吗？2. 运营：BLM模型+流程与运营
1. BLM模型（商业领导力模型）
2. 华为人力资源业务流程架构
3. IT支持：一站式APP
3. 总干部部
对比：与人力资源部的联系与区别
1. 干部八条
2. 十六条军规

四、华为人力资源管理的4大精髓

精髓1. 任职资格体系1）定义
2. 评估
3. 互锁案例：牛如华为，都少有七级专家任职！精髓2. 薪酬管理体系十六字方针1）以岗定级 2）以级定薪 3）人岗匹配 4）易岗易薪
研讨：我们能从华为薪酬管理中学到什么？
2. 华为人才激励逻辑：价值创造-价值评价-价值分配3）华为人才激励分配：分权-分名-分钱案例沙盘
演练：如何进行奖金包分配？
4. 华为内部退休（坐车拉车）启示
1. 华为分配体系丰富，不只是分钱
2. 创造-评价-分配

战略管理篇

一、什么是战略？

导入视频：战略定义
1. 战略三问2. 战略是不可以授权的3. 任正非看战略4. 宁高宁、大前研一对华为和任正非的评价

二、华为战略管理的发展历程

华为战略发展的失败案例：小灵通的故事
1. 华为对外脑的投入
1. 华为与IBM
案例：天价咨询费的背后
2. 华为与其他对标企业
2. 华为战略管理发展历程

三、从战略到执行（DSTE）

1. 战略规划SP
2. BLM模型
3. 华为DSTE：从战略到执行
第1步：战略洞察（5看、4定）
第2步：战略制定
第3步：战略解码
第4步：战略执行、监控与评估
图解：DSTE战略闭环管理全景图
演练：华为怎么做战略？

财务管理篇

一、什么是财经

解析：财经的定义、作用
对比：财经与财务
故事1：纽约银行一美元的故事
故事2：烂水果与投行的故事

二、财经与业务的关系

1. 相爱相杀2. 业财融合3. 华为的财经与业务三、认识华为财经
1. 华为财经组织架构：CFO组织、账务组织、资金信用组织、内控组织、子公司财经组织、税务组织、项目财务组织、售前财经组织
2. 华为财经角色的定位与作用
3. 华为财经发展史

四、华为财经的优秀实践

梳理四、华为财经的优秀实践的业务场景、关键问题和优先级
1. 三支柱和四算可以解决大多数规模性财务问题
2. 做懂财经的业务，懂业务的财经实践4. 项目财务1）BFC（客户销售财经）2）PFC（项目管理财经）华为财经故事：如何成为一名CFO、亏了十年的巴西
启示：华为设置项目财务，有什么借鉴点？
——以业务为主导，以会计为监督
图解：财经一张图

流程管理篇

一、什么是流程

解析：流程的定义、要素、判断、作用
案例：小明的面包店

二、认识华为流程

1. 华为对流程的重视
案例：华为的40亿流程再造
2. 华为流程体系全貌（17个）
3. 华为主干流程介绍（1.0-17.0）
1. 执行类流程（IPD-LTC等）
2. 使能类流程（ISC，采购等）
3. 支撑类流程（财经，MBS等）
案例：华为五个一的故事
梳理二、认识华为流程的业务场景、关键问题和优先级
1. 流程是业务最佳实践的总结

三、流程管理

1. 规划-建设-推行-运营
2. 流程五问
3. 流程变革与IT
4. 任职资格建设案例：什么是五级专家？什么标准？

四、流程内控

1. 流程责任制和角色POPC
2. 流程控制点(KCP)、遵从性测试（CT）
3. 流程内控评估、流程问责
案例：被问责的任正非和余承东
总结
1. 华为流程内控一指禅
2. 以改进为核心的流程体系建设
3. 以问责为核心的责任体系建设

适合对象

企业中高层管理人员

课程定位与主要问题

《向华为学管理-方向大致正确，组织充满活力》更强调政策口径、风险信号、证据链条和处置动作与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕企业文化篇明确判断口径和处理优先级
用人力资源篇安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走战略管理篇相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

华为不仅仅是世界500强。1987年成立后历经30年，到2020年实现销售收入近9000亿元，拥有近20万名员工，在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务等领域均居世界一流行列。华为更是国内科技企业的翘楚，民营企业的一面旗帜

华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才，无技术，无资金，无产品。但此后几乎每经过几年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化，财务报告收入增长率一直都是直线上升。近几年在全球经济衰退甚至逆全球化，国内经济增长低迷的复杂经济形势下，华为仍能做到没有下滑，甚至被美国制裁几年后仍能强势自主研发鸿蒙等系列产品，自行主导产业链生态，是什么管理基因在推动华为的持续高质量增长？

任正非说：管理第一，技术第二，我们正走在西方的路上。我们穿的美国鞋，不打补丁。华为也追求方向大致正确，组织充满活力，一直在与熵增规律做斗争，华为有自己独特的企业文化和核心价值观，华为的干部员工散布在全球各地，就连离开的华为员工，也几乎听不到对华为负面的评价

课程时间

2天，12小时

授课方式

知识讲授、视频赏析、现场讨论、案例分析、答疑互动

课程内容重点

01企业文化篇

02人力资源篇

03战略管理篇

04财务管理篇

讲师介绍

乔木

企业风险管理与合规专家

乔木老师是企业风险管理与合规专家，拥有18年实战经验，曾任华为内控总监、隆基审计总经理、快手廉政合规总监。擅长搭建千亿级企业监管体系，支持百亿规模海外业务合规，为企业挽回巨额经济损失

互联网科技电力能源制造业政府国企消费品零售交通基础设施

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《向华为学管理-方向大致正确，组织充满活力》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

学习华为的4个核心价值观，掌握企业文化文化管理的核心思想，树立企业目标，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用知识讲授+视频赏析+现场讨论+案例分析+答疑互动，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配