适合对象

区域总经理、分公司总经理、办事处主任、营销总监、大区经理等营销管理者

课程定位与主要问题

客户场景、沟通策略、异议处理和后续跟进进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

统一一套管理语言：建立从市场洞察到业绩达成的完整管理框架
掌握营销业务全景图：定目标、做激励、提能力、定战术、控风险、管授信六位一体
精通LTC流程：从线索到回款的全过程管控

查看更多收益收起更多收益

学会一套实战工具：STP分析、5P策略画布、目标解码表、业绩看板、CRM管理驾驶舱
带走落地成果：《区域市场作战地图》《5P策略方案》《年度目标解码与业绩保障计划》

课程背景与交付信息

在营销管理实践中，各层级管理者（办事处主任、分公司总经理、区域总监、区域总经理等）往往各有各的管理逻辑和打法：有的重关系，有的重价格，有的重铺货，有的重促销。管理动作分散、上下级管理逻辑不一致，导致资源无法聚焦、协同无法闭环、优秀经验难以复制

营销管理不是零散的招式，而是一套系统化的作战体系，可以复制与传承。本课程深度融合华为等标杆企业的营销管理实践，为营销管理者提供一套统一的管理框架、标准工具和实战方法，涵盖

营销的本质认知与角色定位

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01营销本质与管理者角色——从销售高手到经营统帅

02市场洞察——看清战场，找准机会

03某快消品在弱势品类中通过渠道创新实现增长

045P营销策略设计——从机会到作战方案

05目标解码与业绩保障——从策略到结果

课程大纲

营销本质与管理者角色—从销售高手到经营统帅（约90分钟）

1.1 营销的本质与认知破局

营销工作的常见误区：把销售当营销、把促销当品牌、把渠道当全部
好的营销定义：无论多么恶劣条件下都要实现有效增长（华为定义）
营销工作的起点和终点：以客户为中心，一切营销都要回归客户价值
营销的最终目标：让营销成功从偶然到必然，从单点到系统
案例深度解析
华为2011-2020年销售收入与净利润双增长曲线解读
华为与中兴财务数据对比分析：同样的行业，不同的增长逻辑
华为被美国制裁后依然实现增长的底层原因

1.2 营销管理者的核心职责与能力模型

三大角色层次对比（业务执行者→团队管理者→经营管理者）
业务执行者：自己把事做对（个人业绩导向）
团队管理者：带人把事做对（团队业绩导向）
经营管理者：用经营思维驱动业务增长（区域经营导向）
五大核心职责详解
市场分析：看清机会与威胁
策略制定：设计差异化打法
目标管理：分解并共识目标
过程管控：确保执行不走偏
团队建设：培养能打胜仗的队伍

1.3 企业不同发展阶段的管理重点

企业生命周期三阶段：0-1创业期、1-N扩张期、N-X变革期
各阶段核心成长思维
创业期：精益试错，低成本验证
扩张期：指数扩张，标准化复制
变革期：跨界转型，二次创业
团队能力错配的三大陷阱
错配一：0-1团队做1-N业务（太慢太细）
错配二：1-N团队做0-1业务（太糙太急）
错配三：1-N团队做N-X业务（缺乏变革基因）
案例：某企业因团队能力错配导致增长停滞的复盘

市场洞察—看清战场，找准机会（约120分钟）

2.1 市场分析的五看框架（华为方法论）

看宏观（PESTEL）
政治：产业政策、监管变化
经济：GDP、消费能力、投资趋势
社会：人口结构、消费习惯
技术：颠覆性技术、替代风险
环境：环保要求、双碳目标
法律：数据安全、合规要求
看行业
市场规模、增速、生命周期阶段
行业利润水平、关键成功要素

2.2 STP市场细分与目标选择

市场细分的四个有效性标准
可衡量性：细分市场的规模、购买力可量化
市场容量：足够大，有商业价值
可接近性：能够有效触达和服务
反应性：客户对营销组合有差异化反应
强势品类 vs 弱势品类的不同打法
强势品类（如高端手机、奢侈品）：品牌驱动，消费者认品牌
弱势品类（如大米、螺丝钉）：渠道驱动，消费者认便利性
案例分析：某快消品在弱势品类中通过渠道创新实现增长
目标市场选择三策略

2.3 用户需求的焦糖布丁理论与三层需求

焦糖布丁理论核心：用户购买产品不是为了产品本身，而是为了完成某个任务
三层需求模型
功能性需求：产品能做什么（性能、质量、价格）
体验性需求：使用过程中的感受（便捷、愉悦、省心）
象征性需求：产品代表什么（身份、品味、价值观）
如何从任务视角发现差异化机会
案例：某品牌通过重新定义用户任务开辟新赛道
挖掘隐性需求的SPIN提问法

2.4 从洞察到机会——输出战略机会点

机会评估矩阵
横轴：市场吸引力（规模、增长、利润）
纵轴：企业匹配度（能力、资源、品牌）
四个象限：优先突破、重点培育、谨慎尝试、放弃
一页纸战略机会点描述模板
机会描述（是什么）
目标客户（是谁）
价值主张（为什么选我们）
关键假设（需要验证什么）

5P营销策略设计—从机会到作战方案（约150分钟）

3.1 5P营销策略框架总览

5. P构成：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）、客户关系（Partnership/People）
5. P设计的逻辑链：市场机会→目标客户→价值主张→策略组合→资源配置
5. P一致性原则：所有P必须围绕同一个价值主张，不能互相矛盾

3.2 产品策略——打造客户无法拒绝的价值

产品开发的九个方向
优化性能（更快、更强、更省）
定制化（按需配置）
降低顾虑（质保、试用、退款）
增加便利性（易安装、易操作）
提升体验（感官、情感）
捆绑增值（产品+服务）
品牌背书（权威认证）
场景化（针对特定场景）
生态化（互联互通）

3.3 价格策略——让客户为价值买单

三种定价依据
基于价值定价：按客户感知价值定价（高价值高价格）
基于竞争定价：随行就市或主动价格战
基于成本定价：成本加成（易陷入价格战，不推荐）
常用定价策略
撇脂定价：高价入市，逐步降价（新品、技术领先）
渗透定价：低价入市，抢占份额（同质化产品）
价格带模型：高中低档覆盖不同客群
锚定效应：先展示高价产品，让主推产品显得划算
定价技巧

3.4 渠道策略——高效触达目标客户

渠道平移 vs 渠道增量
渠道平移：只是把顾客从老渠道转移到新渠道（无增量）
渠道增量：吸引了原本不买的新顾客（真增量）
渠道创新三法
挖掘现有渠道的沉睡用户（如经销商体系中未激活的终端）
跳出行业借鉴成熟渠道模式（如快消品的深度分销模式）
拓展产品应用场景（如工业品进入民用场景）
直销 vs 合作伙伴的选择标准
战略客户、复杂方案 → 直销
中小客户、标准化产品 → 渠道

3.5 推广策略——让客户主动来找你

推广的核心：顺应人性和规律传播
四大心理杠杆
从众心理：销量领先、更多人选择
怕麻烦：简化流程、一键下单
损失厌恶：限时优惠、错过不再
权威背书：专家认证、第三方评测、大客户案例
四种经典广告语类型
叙述独特价值：充电5分钟，通话2小时
发出行动指令：怕上火喝王老吉
绑定美好事物：你值得拥有

3.6 客户关系策略——从交易到伙伴

立体式客户关系三层架构
关键客户关系（决策层）：高层互访、战略对话

目标解码与业绩保障—从策略到结果（约120分钟）

4.1 目标解码的核心逻辑

目标→目的→策略→行动（四级穿透）
目标共识会标准流程
上级解读战略意图
团队提出目标草案
双方就可行性、资源、挑战进行辩论
达成共识，签署承诺

4.2 目标分解的三个维度

业务维度
按区域分解（各分公司/办事处）
按客户类型分解（战略客户、重点客户、普通客户）
按产品线分解（主推品、利润品、培育品）
时间维度
年度目标 → 季度里程碑 → 月度作战计划 → 周度行动清单
每个时间节点必须有明确的产出物和责任人
人员维度
团队目标 → 小组目标 → 个人PBC
关键岗位（如大客户经理）的专项目标

4.3 SMART原则与挑战性平衡

SMART深度应用（不只是可达成，更要有挑战）
S：具体，不是提升业绩而是华东区Q3销售额增长15%
M：可衡量，有数据来源和计算公式
A：可达成，但需要跳一跳
R：与公司战略相关
T：有时间节点
基准目标（底线）与挑战目标（方向）的分层设定
案例：华为弹性目标管理机制

4.4 业绩缺口识别与三级预警机制

业绩进度 vs 时间进度对照法
三级预警标准
绿灯：进度≥时间进度（正常）
黄灯：进度落后
红灯：进度落后≥15%（紧急，专项攻坚）
快速响应流程
黄灯：销售主管牵头，1周内提交补救方案
红灯：区域总经理亲自介入，3天内召开复盘会

4.5 业绩保障管理工具

业绩看板：核心指标可视化（销售额、回款、在跟项目、重点项目）
周会机制：从流水账汇报到差距分析与行动决策
会议模板：上周目标达成→差距原因→本周重点→需支持事项
月度复盘：目标vs实际vs预测，差距根因分析
季度滚动预测：基于在跟项目的阶段和赢单概率，动态更新

4.6 营销风险与利润意识

三大营销风险
客户信用风险（应收账款、坏账）→ 授信评估、账期管控
项目执行风险（交付延期、质量）→ 里程碑检查、变更管理
价格与合规风险（报价过低、招投标合规）→ 底线价格、法务审核
利润测算
项目报价阶段：预估利润 = 收入 - 直接成本 - 分摊费用
过程控制：成本超支预警、变更签证管理
止损机制：亏损项目识别标准、关停决策流程
工具清单
《年度目标解码表》（含业务/时间/人员三维分解）

营销业务全景图—定目标、做激励、提能力、定战术、控风险、管授信（约90分钟）

5.1 营销业务全景图总览

六位一体模型图（展示六个模块的关联关系）
底层由LTC流程和CRM系统承载

5.2 定目标

较高目标水平带来较高绩效（期望理论）
团队参与目标设定，自发性提出挑战目标
目标越具体越能推动实现（量化、时限、责任人）
工具：《目标设定与分解卡》

5.3 做激励

激励类型
个人奖项：销售冠军、开发能手、服务之星
项目奖项：年度大项目奖、行业突破奖
团队奖项：金牌团队、最佳协同奖
PK奖项：区域PK、新人PK、回款PK
荣誉体系
过程荣誉：拼命三郎、点子大王
结果荣誉：超级富豪、全国首富
家庭荣誉：英雄亲属家宴、家属贡献奖
仪式感：铁军英雄盛宴、光荣榜、宣传海报

5.4 提能力

销售全员大练兵：定期培训、实战演练、知识竞赛
精准市场信息获取能力
数字化是商业模式的重构
用数据指明市场开拓方向
案例深度解析：行业产业景气度指数
如何通过深度嵌入核心行业供应链，获取海量数据
如何将物流数据转化为行业风向标
如何赋能客户优化生产计划、规避风险
从传统物流服务提供商向行业战略赋能者升级

5.5 定战术

新客户开发的重要性
新客户是支撑业务健康、均衡发展的重要群体
新区域开发占比高于成熟区域
快速提升市场占有率的策略
集中优势兵力突破标杆客户
复制成功模式快速铺开

5.6 控风险

营销过程中的风险识别
风险应对预案库建设
案例：某企业因未识别客户信用风险导致大额坏账

5.7 管授信

建立授信评估模型
多维度：客户规模、合作历史、付款记录、行业风险
去主观变客观：系统自动评分
与CRM系统融合：授信额度自动控制、超限审批
授信动态调整：季度复评、风险预警
梳理5.7 管授信的客户角色、需求信号和推进节奏
《营销业务全景图自检表》（六维度打分）
《授信评估模型模板》
《激励方案设计卡》
【小组研讨（25分钟）】

LTC流程管控—从线索到回款的全过程管理（约90分钟）

6.1 LTC流程架构总览

LTC定义：Lead to Cash，从线索到现金
三大阶段
管理线索（ML）：从无到有
管理机会点（MO）：从有到准
管理合同执行（MCE）：从准到收
各阶段关键活动、转换标准、质量控制要点

6.2 管理线索

收集和生成线索
来源：市场活动、官网、转介绍、外呼、渠道
线索分级：热线索（高意向）、温线索（需培育）、冷线索（暂不跟进）
验证和分发线索
验证标准：BANT（预算、权限、需求、时间）
分发规则：按区域、行业、销售能力匹配
跟踪和培育线索
标准化跟进流程（电话、邮件、拜访）
线索培育机制（定期触达、内容营销）

6.3 管理机会点

验证机会点
机会点评估维度：客户需求明确度、预算落实度、竞争态势、我方优势
工具：《机会点评估表》
标前引导
塑造客户需求、影响技术规格、建立评标标准
方法：技术交流会、样板点参观、高层互访
制定并提交标书
标书结构：商务标、技术标、价格标
差异化策略：突出优势、弱化劣势
谈判和生成合同/PO

6.4 管理合同执行

合同/PO接收和确认
合同评审：范围、价格、交付、法务
管理交付（验收）
交付计划、里程碑管理、验收标准
工具：《交付执行检查清单》
管理开票和回款
按合同节点开票、回款跟踪、逾期预警
管理合同/PO变更
变更申请、影响评估、审批流程
管理风险和争议

6.5 LTC流程与周边领域的使能关系

管理财经
项目概算（报价阶段）
项目预算（合同签订后）
项目决算（交付后）
管理AR（客户关系）
客户信息、决策链、关系评估
管理合同要素与版本
合同模板、归档管理、版本控制

6.6 LTC流程落地的关键成功要素

组织保障：铁三角协同（AR/SR/FR）
数字化支撑：CRM系统与LTC流程融合
案例：华为海外代表处LTC实践——从线索发现到回款的全流程优化
梳理6.6 LTC流程落地的关键成功的客户角色、需求信号和推进节奏
《LTC流程检查清单》（各阶段关键动作）
《机会点评估表》
《交付执行检查清单》

团队建设与七大机制—打造营销铁军（约90分钟）

7.1 营销铁军的三个基本面

业务基本面（必备知识与技能）
公司介绍、产品介绍、项目分析
客户画像、职业形象、营销流程
竞争应对、如何做高价、营销优势
九要八不要原则（详列）
管理基本面（组织与造势）
精致展厅、样板工程、品牌造势
客户回访、事件营销、公益活动
战略合作、高层会晤、宣传素材
核心：造势、造势、再造势

7.2 七大机制——企业自动运转、员工自动自发

PK机制：激发竞争意识（个人PK、团队PK、新老PK）
导师机制：以老带新，加速成长
增加机制：做对了有奖励（正向激励）
连坐机制：团队荣辱与共（责任共担）
关联机制：利益与目标关联（你的事就是我的事）
减少机制：做错了有负向激励（适度惩罚）
晋升机制：明确的职业发展通道
核心逻辑：你能关联多少人的利益，就能统一多少人的立场

7.3 销售激励体系与荣誉体系

个人奖项：拼命三郎、销售专家、保障先锋、开发舵手、服务之星
项目奖项：年度大项目、行业突破、技术创新
团队奖项：金牌教练、点石成金、管理达人
PK奖项：区域PK、分公司综合排名、牛牪犇区域奖
荣誉仪式
现场表彰大会
铁军英雄盛宴
英雄亲属家宴
照片海报、视频剪辑、光荣榜

7.4 训战结合的赋能体系

721. 法则
70%实战：在项目中学习
20%辅导：导师带教、复盘
10%培训：集中授课
案例沉淀与经验复制
成功案例萃取（背景→过程→关键动作→可复制经验）
失败案例复盘（避免重复踩坑）
标准化作业指导书（SOP）
梳理7.4 训战结合的赋能体系的客户角色、需求信号和推进节奏
《三大基本面自检表》

数字化管理—CRM系统赋能与数据决策（约90分钟）

8.1 CRM系统的三大核心价值

客户资产公司化
所有客户信息、跟进记录、交易历史沉淀在公司系统
人员变动不影响业务延续
案例：某公司资深销售离职带走30%客户资源导致百万级订单流失
销售过程可视化
管理者实时查看拜访记录、商机进展
及时发现问题并提供指导
决策数据化
用数据替代感觉（线索转化率、拜访质量、计划完成率）
精准识别问题与机会

8.2 客户全生命周期数字化管理

线索管理
线索来源整合（官网、活动、转介绍、外呼）
查重与防撞单机制
线索分配（管理员分配/自动规则/主动领取）
跟进标准四问四选二填
客户三步曲
第一步：基础信息（企业资信、运营情况）
第二步：决策链（EB/TB/UB/Coach图谱）
第三步：商品需求与覆盖率（已购vs未购）
公海池机制：长时间未跟进自动回收，激活竞争

8.3 销售行为数字化管理

外勤签到强制管控（拍照+定位水印）
拜访动作记录（回访类型、目的、沟通记录）
有效拜访标准
是否当场下单？品类/金额？
未下单原因？
下次跟进时间及主推产品？
日总结自动生成（外勤记录自动带入）
计划完成率自动比对（明日计划 vs 今日实际）

8.4 管理者驾驶舱：三看一审一分析

看线索：新增量、来源、跟进时效、超时未跟进的
看客户：最新沟通记录、反馈诉求、客户健康度
看外勤：签到位置异常、拍照合规、外勤时长
审总结：日总结质量、计划完成率、未完成原因
分析报表：销售额、毛利、有效回访数、核心指标完成率

8.5 CRM落地的关键建议

一把手工程：分公司总经理带头使用、定期检视
三步曲标准化执行：所有在档客户必须完成三步曲，总部抽查公示
数据质量红线
有效拜访：必须见到KP
外勤拍照：客户标志性外景/内景，禁止拍个人照
跟进记录：必须包含下次跟进时间和具体动作
梳理8.5 CRM落地的关键建议的客户角色、需求信号和推进节奏
《CRM应用成熟度自评表》
《管理者驾驶舱指标建议表》（含5-7个核心指标）
《数据质量红线检查清单》

讲师介绍

王程

战略经营与营销实战专家

王程，战略经营管理专家。20余年跨国集团高管经验，曾任华为、三一、九州通等千亿级企业核心高管。精通战略解码、营销体系与大客户管理及经营提效，累计授课1500余场，助力企业实现业绩增长与人效提升。可结合营销管理专项版方向补充授课视角，聚焦大客户、铁三角、LTC、营销变革

通信制造业新能源医药医疗互联网科技金融银行

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课程差异说明

本课程页面围绕《营销管理能力进阶：从销售高手到经营统帅的成长实战工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

营销管理能力进阶：从销售高手到经营统帅的成长实战工作坊