班组长综合管理能力提升与班组管理体系建立

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业基层管理人员及储备干部

课程大纲

综合能力——班组长的管理技能

一、什么原因我能成为班组长

二、班组长的重要性

三、我的目标

1. 为什么我们需要目标
2. 我们烦恼的根源是什么
3. 个人愿景--真我价值的选择
4. 企业目标--真我价值的证明
5. 个人愿景与企业愿景的结合

四、目标管理

1. 常见的目标无法实现的原因
2. 成就公式讲解
3. 承诺是对我们聚焦目标的一种约束
案例：如何尽力去做一件事
4. 目标设定
工具：SMART原则

五、班组长六大技能简介

1. 班组工作计划管理
2. 班组团队建设
3. 设备与工具的使用和维护
4. 成本管理
5. S管理
6. 安全管理
现场互动实战：如何开好早会
第二节、因才适用——班组长的管理用人能力

一、团队的作用

1. 故事：肥皂包装设备缺陷的解决方案
2. 案例：抽纸盒的变形问题改善
3. 认知边界的定义
4. 知识的定义
5. 认知边界的成因
6. 二战美军的无效改进措施

二、如何发挥团队作用

1. 放下我们的分别心
1. 什么是分别心
2. 故事：《战国策》士为知己者死，女为悦己者容
3. 只有放下我们的评判标准，我们才能去看到每个人的闪光点
2. 珍惜每一个人的特点
1. 每个人都有他的特点，特点没有好坏
2. 成语故事：鸡鸣狗盗
3. 欣赏就是允许和接纳
1. 工作中的否定代表着拒绝，拉开与下属的距离
2. 允许和接纳的行为，是对下属的认可和鼓励

三、管理团队就是整合资源

1. 显性资源
1. 标准动作
2. 红海竞争
2. 隐性资源
1. 独创动作
2. 蓝海优势
3. 基业长青=显性资源+隐性资源
4. 跨部门横向管理
第三节、培人育才——班组长的部属培育能力

管理系统与标准的建立

一、系统性管理的基本结构与特征

1. 基础构成：预防+纠正
1. 预防：建立企业运行的预防机制
2. 纠正：建立企业运行的纠错机制
2. 优质管理的两大特征
1. 目标明确：明确生产的最终目标
2. 系统全面：标准和操作细则覆盖整个生产运营过程

二、系统性管理优化步骤：

1. 明确目标：了解生产管理的目标
2. 状况梳理：对生产管理中经常出现的问题点及需改善项目进行状况梳理。梳理内容包括人、机、料、法、环五个方面
3. 制定策略：根据现状制定改善措施，并根据SMART原则制定改善计划
4. 完善规则：对生产每个环节完善相关的管理制度、流程和记录表单
5. 落地执行：对每个修改后的文件进行评审并导入实施，通过PDCA检查实施情况
6. 有效纠错：建立问题纠错机制，及时发现问题并有效解决问题

三、纠正机制

1. PDCA循环
1. PDCA循环的意义
2. PDCA循环的价值
2. 被动纠正机制：使用8D报告找到问题根源
1. 重要地位：理解8D报告的作用
2. 使用说明：学会使用8D报告
3. 寻找真相：形成在问题答案基础上向上拓展的能力
4. 案例分享：手机开机键卡住的纠正案例
3. 主动纠正机制：QCC活动
1. QCC活动的定义

四、常见的管理误区；

1. 虎头蛇尾：只有预防没有纠正
2. 邯郸学步：一味模仿忘了自己的特点
3. 政治正确：为制度而定制度
4. 仙人指路：制度没经过执行人员的参与探讨，导致无法落地
5. 化简为繁：简单问题复杂化

生产设备维护与评价机制

一、生产设备维护的起源及演进发展

1. 从美国式PM到日本式TPM
2. TPM在全世界的推广和应用

二、认识TPM管理

1. 使设备总效率OEE最高
2. 从最高管理者到基层员工全员参与
3. 开展小组自主活动，推进生产维修
4. 建立设备生产维修系统（应用设备整个寿命周期）
5. 与设备有关部门共同推行（规划/使用/维修部门）

三、TPM管理内涵

1. 三全经营理念——全效率、全系统、全员参与
2. 三大管理思想
1. 预防哲学
2. 零化目标（零缺陷）
— 零灾害、零故障、零不良、零浪费
3. 全员参与（小集团活动）

四、TPM组成结构

1. TPM的两大基石
1. 循序渐进从基础作起：进行彻底的5S活动
2. 全员参与从基层作起：岗位重复小组活动
2. TPM的八大支柱
1. 个别改善 2）自主保养 3）计划保养 4）技能训练
5. 初期管理 6）品质保养 7）事务改善 8）环境安全

五、设备故障的类型

1. 突发型
1. 原因易于查明
2. 原因和结果的因果关系明显
3. 故障易于解决
2. 慢性型
1. 很难明确掌握真正原因
2. 原因与结果的因果关系不明显
3. 通常不能很快解决故障

六、故障造成的不同影响

1. 小缺陷：多个综合原因形成的出错隐患
2. 中缺陷：造成生产暂停，但能迅速恢复生产
3. 大缺陷：彻底停车无法继续生产

七、设备加速劣化的主要原因

1. 润滑不良 2. 灰尘沾污 3. 螺栓松弛 4. 保温不良 5. 受热/潮湿

八、制定设备防劣方案

1. 劣化倾向管理
1. 确定项目：选定对象设备和管理项目
2. 制定计划：设计编制劣化倾向管理表
3. 实施与记录：记录检测数据，并画出倾向管理曲线图表
4. 分析与对策：统计分析找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策
2. 设备劣化处理
1. 预防劣化策略：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修
2. 测定劣化方法：点检检查、故障诊断
3. 消除劣化措施：适时修理、技术改造、更新设备
3. 实现0故障

丰田五步骤与PMC管理

一、丰田五步骤

1. 丰田五步骤的起源
2. 丰田五步骤--价值：只有客户认可的才是价值
互动：丰田品牌与雷克萨斯品牌价值的探讨
互动：我们买车看哪几个方面的参数
案例：五菱mini EV的成功
3. 丰田五步骤--价值流：通过生产流程图寻找增值部分和非增值部分
现场
演练：奶茶的制作过程中，哪些是增值部分，哪些是非增值部分
4. 丰田五步骤--流动：从生产流程图中介绍什么是非流动的停滞
互动：进一步挖掘可能存在停滞的部分

二、物料管理的两大关键

1. 物料处理
1. 追加料/备用料/紧急用料处理
2. 物料拆lot后处理
3. 废料及报废品处理
4. 生产后散料进仓处理
2. 员工能力
1. 仓管员的成本概念
2. 仓库主管的现场管理能力

三、生产进度控制

1. 生产通顺的节点
1. 产能规划
2. 应变能力
3. 隐患预防与纠正
2. 生产安排遵循三条标准
1. 满足客户或下一个工序作业的交货期
2. 尽量减少流程时间（在制品库存、设备和工人的闲置时间）
3. 生产均衡化
3. 优先级在排产中的应用
1. 哪个产品物料先到，优先安排生产（最常用）

四、生产管控班组考核项与改进步骤

1. 三类生产成本分析
1. 人工成本
2. 材料成本
3. 制造成本
2. 生产效率检验指标
1. 成品交货准时率
2. 客户投诉单数
3. 停工工时
3. 生产计划与物料控制改进实施五步骤
第一步：与现状对比差异化，评估可行性

生产环境管理

一、追根溯源：5S的历史和发展

5. S的起源——二战后的日本工业振兴
5. S的范围——所有制造业都需要5S
5. S的延伸——居家环境整理、电脑手机的存储空间整理

二、厘清目标：5S实现企业生产价值

1. 梳理企业5S管理目标
互动：什么原因我们要学习5S管理？
2. 探索理想中的5S场景
互动：我们认为的5S是怎样的？

三、5S管理实操与标准化

第一步：整理——及时丢弃无用之物
1. 整理的对象
1. 报废的设备
2. 损坏的工具
3. 停产产品的模具
4. 残破的宣传画等
2. 丢弃的标准：不能使用和不再使用
3. 整理的主导者与参与者
4. 整理五大技巧
1. 红色标签法：对不需要的物品贴上红色标签，进行可视化判断是否有用

安全生产管理

一、安全管理的目的

1. 为了自己更为家人，必须做好安全管理
探讨：我们做好安全管理是为了谁？
2. 如果发生安全问题，只会给家人留下痛苦
探讨：爱我们的有哪些人，如果我们发生意外，他们将面临的是什么？

二、安全管理的范围

1. 生产操作：违规操作、设备故障导致的伤害
探讨：我们行业内常见的事故伤亡？
2. 身体健康：职业病防范、饮食安全
探讨：我们行业内常见的职业病？

三、完善安全管理的法则

1. 多米诺法则：一个隐患引发多个安全事故
2. 不等法则：一切都建立的安全的基础之上
3. 市场法则：安全建设需要通过不断的宣传
4. 罗氏法则：安全的投入是回报最高的投入
5. 南风法则：安全培训、安全管理以人为本
6. 桥墩法则：事故隐形损失远大于直接损失
7. 海因里希法则：已发生的事故存在329个隐患
8. 金字塔法则：安全工作要提前做提前控
9. 九零法则：安全没有九十分，只有一百分
10. 慧眼法则：持续学习和实践，提升防风险能力

四、安全管理的分工与职责

1. 主导者：企业安全专员
2. 管理者：以班组长为代表的企业中基层管理人员
3. 参与者：工作区域内的所有工作人员
4. 配合者：所有进入工作区域的外来人员
工具：《区域人员编制与安全教育记录表》《火灾区域人员岗位职责表》

五、设备危险源分类与预防

1. 设备使用危险：运行中可能出现的危险
— 设备的机械传动工作开放区域
2. 设备保养危险：保养不当可能出现的危险
1. 保养不当导致的设备损坏并引发的人员伤害
2. 保养过程中的违规操作导致产生的安全事故
3. 保养过程中检查不仔细导致隐患逃脱引发的安全事故
3. 设备联动危险：多台或多种设备同时使用可能发生的危险
1. 设备A和B机械传动工作区域产生交集形成危险源
2. 在操作设备时人员关注设备A工作，被设备B伤害
4. 设备不合格危险：设备在安装中可能出现的危险

六、安全管理制度执行隐患

1. 是否全员学习并牢记
2. 是否在工作中有效落实
3. 安全检查能否坚持和严肃
4. 安全管理制度的持续完善

七、基层管理的角色（班组长为首）

1. 班组长的安全管理工作
1. 指导员工贯彻安全生产执行要求
2. 及时上报发现的安全隐患或事故
2. 班组长的安全管理素质
1. 思想素质：安全第一、预防为主、以人为本
2. 技术素质：设备知识、操作知识、应急知识
3. 管理素质：安全管理方法、安全管理技巧

八、基层管理的例行工作

1. 班前与班后会
2. 开展安全检查
工具：三检制
1. 班前检查：人员的精神、身体、服装、劳动保护，设备的完整正常，环境照明通风正常
2. 班中检查：人员按章操作、精神良好、无不适，设备运转正常，环境无有害物质与易燃物质的随意处理
3. 班后检查：人员清点人数，设备是否清理干净并摆放整齐，环境是否打扫干净、并检查所有动火或动土作业是否有安全隐患
3. 安全培训：及时对安全管理薄弱环节加强培训

班组评价机制

内容重点

人员工作与管理评价
设备维护使用评价
物料管理与生产进度管理评价
团队管理制度与持续改进评价
5. S管理评价

知行合一的企业文化发展观

一、企业文化的诞生

1. 什么原因我们一直在学习国外的管理知识
2. 我们历史上也有优秀的精益生产，但是我们却没有发扬光大
3. 精益生产的核心是思想和工具的结合，做到知行合一
4. 企业文化就是精益生产知行合一后自然产生的

二、文化输出

1. 我们学习国外的管理知识，就是在接受别人文化的过程
我们在做好精益生产之后，形成自己的企业文化，并帮助与我们有关联的人
1. 客户
2. 供应商
3. 同行
案例：中国两个做到知行合一且输出自己文化的两个组织
中国共产党
华为
结束语：子警世贤文--勤奋篇
课程总结

适合对象

企业基层管理人员及储备干部

课程定位与主要问题

《班组长综合管理能力提升与班组管理体系建立》更强调现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

管理要求更清楚：班组长基本工作技能及自学能力
持续优化班组管理机制
建设班组管理体系，综合人、机、料、法、环五个方面
熟练应用班组管理体系
创一流班组评比
过程动作更具体：有效的5S目视化管理与现场有效改善

课程背景与交付信息

班组长是企业最基层的管理人员，直接带领一线员工为企业创造生产价值，班组长能力的强弱决定了整个班组战斗力的强弱，最终对企业竞争力产生较大影响

班组长的选拔主要来自一线优秀员工，拥有丰富的经验、聪明的头脑和认真的态度，但是因为缺乏在管理技能方面的系统性训练，从而影响其能力的发挥和整个班组的价值体现

本课程根据制造型企业现场管理的实际情况，提炼出以目标清晰、全员参与、站高一线、持续纠正为核心思想的班组长管理提升模型，并在课堂上通过理论讲解、现场互动和模拟实战，让班组长们明白什么什么叫合格的班组长，为什么班组长要有这样的能力和如何拥有这样的能力，通过实战演练有效提升班组长基础管理能力，有效建设班组评价标准，并通过班组评价机制的运用，实现创一流班组评比，从而推动班组战斗力持续提升，为企业实现更大价值

课程时间

5天，30小时

授课方式

探讨、互动、案例、练习、视频、工具

课程内容重点

01综合能力——班组长的管理技能

02什么原因我能成为班组长

03班组长的重要性

04我的目标

05为什么我们需要目标

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《班组长综合管理能力提升与班组管理体系建立》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业基层管理人员及储备干部。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握班组长基本工作技能及自学能力；持续优化班组管理机制。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按5天，30小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用探讨+互动+案例+练习+视频+工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配