团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇

课程大纲

认知升级：研发经理的 HR 角色与责任

1.1 行业与公司战略：电动智能转型对研发人力管理的新要求

1.1 汽车行业电动化、智能化、网联化趋势
1.2 一汽 - 大众研发战略与人才管理新挑战

1.2 角色定位：研发经理是团队管理第一责任人，而非技术单打手

2.1 从技术骨干到管理者的角色转变
2.2 人力管理主体责任与业务目标绑定

1.3 权责边界：研发经理与 HR 在选、育、用、留、激中的分工

3.1 经理主责：用人、带教、绩效、激励、留人
3.2 HR 主责：流程、工具、合规、赋能支持

1.4 痛点诊断：研发团队常见管理问题与效能提升路径

4.1 典型痛点：人才断层、协作不畅、绩效模糊、流失偏高
4.2 破局路径：主体意识 + 工具方法 + 落地闭环

1.5 小组研讨：我在研发管理中最头疼的 3 个人力问题

1.6 影响团队绩效的四大要素：目标、能力、意愿、环境

6.1 目标清晰性与共识度对绩效的影响
6.2 员工能力匹配度与成长空间
6.3 工作意愿与激励感知
6.4 协作环境、资源支持与管理氛围

团队搭建：研发团队高效组建与精准配置

2.1 研发人力规划：项目制 + 职能制双模式人力测算

1.1 基于项目里程碑与交付节点定编
1.2 多项目并行下人力负荷与动态调配

2.2 岗位分析与胜任力：研发核心岗位（工程师 / 专家 / 主管）画像

2.1 岗位职责梳理与关键产出定义
2.2 知识、技能、经验、素质四维胜任力

2.3 关键人才识别：算法、三电、智能驾驶、软件人才标准

3.1 核心技术岗位关键能力与潜力项
3.2 高潜人才行为特征与甄别要点

2.4 选人实战：STAR 行为面试法 + 技术岗深度追问设计

4.1 STAR 结构与行为事件提问逻辑
4.2 技术岗针对性面试题库设计

2.5 人岗匹配：多项目并行下人力动态调配与效率最大化

5.1 能力 - 任务 - 阶段三维匹配
5.2 优势互补与团队效能最大化

2.6 高绩效团队发展策略与模型

6.1 高绩效团队五阶段发展模型
6.2 团队角色互补与信任构建策略
6.3 沟通机制、冲突管理与目标对齐
6.4 研发团队高绩效文化打造路径

2.7 实战

演练：输出研发岗位说明书 + 面试评估表

2.8 案例：研发中心关键人才选聘与梯队搭建

员工发展：研发人才培养与职业成长

3.1 培养理念：721 在岗培养，以战养战提升研发能力

1.1 70% 任务历练、20% 辅导反馈、10% 培训学习
1.2 把项目过程变成人才培养过程

3.2 分层培养体系：新人→骨干→专家→管理双通道

2.1 新人：入职融入 + 规范流程 + 基础技能
2.2 骨干：核心模块 + 复杂问题 + 项目负责
2.3 专家：技术攻关 + 体系搭建 + 团队赋能

3.3 导师制落地：带教计划、复盘机制、效果评估

3.1 导师职责与带教目标设定
3.2 定期复盘与带教效果验收

3.4 职业发展：技术序列 + 管理序列双晋升通道设计

4.1 技术通道：工程师→高级→资深→专家→首席
4.2 管理通道：主管→经理→总监

3.5 创新能力培育：容错机制、知识沉淀、跨域协同

5.1 鼓励试错与创新氛围营造
5.2 技术复盘与知识库建设

3.6 个人发展计划（IDP）工具与实操练习

6.1 IDP 核心三要素：现状 — 差距 — 行动
6.2 能力盘点、目标设定、路径规划、资源支持
6.3 一对一辅导制定员工 IDP
6.4 季度跟踪与效果评估

3.7 实战

演练：研发团队人才梯队与培养方案

3.8 案例：头部车企研发人才快速成长与保留实践

绩效管理：研发项目绩效闭环管理

4.1 研发绩效逻辑：项目目标 + 过程管控 + 成果交付

1.1 研发绩效区别于职能绩效的特点
1.2 公平、透明、导向创新与交付

4.2 目标设定：KPI+OKR 结合，适配研发创新特性

2.1 KPI：进度、质量、成本、合规等硬性指标
2.2 OKR：挑战目标、创新突破、协同价值

4.3 指标拆解：进度、质量、成本、创新、合规多维度

3.1 项目里程碑与交付物量化
3.2 技术方案、评审通过率、问题关闭率

4.4 过程管控：里程碑复盘、风险预警、差距诊断

4.1 定期数据复盘与偏差分析
4.2 资源协调与风险快速处置

4.5 绩效面谈：建设性反馈、辅导技巧、冲突处理

5.1 BIC 反馈模型：行为 - 影响 - 后果
5.2 困难谈话与情绪处理

4.6 影片学习：一次困难的绩效面谈

6.1 观看关键片段：面谈误区、情绪对抗、沟通僵局
6.2 拆解问题：语气、立场、节奏、提问方式
6.3 提炼正确做法：共情、事实、目标、方案

4.7 绩效应用：评估结果与晋升、发展、激励挂钩

7.1 绩效九宫格人才分类使用
7.2 绩效改进计划（PIP）制定与跟踪

4.8 实战

演练：研发项目绩效指标提炼 + 现场辅导角色扮演

激励使用：研发团队高动力激励方案

5.1 激励原则：公平、及时、精准、贴合研发特点

1.1 多劳多得、优绩优酬、贡献导向
1.2 物质与精神结合、短期与长期结合

5.2 企业激励模型：外部激励 + 内部激励

2.1 外部激励：薪酬、奖金、荣誉、晋升、福利
2.2 内部激励：成就感、自主性、成长感、价值认同
2.3 双轮驱动：外激提动力，内激留人心

5.3 物质激励：项目奖、创新奖、专利奖、专项激励

3.1 项目节点奖励与成功奖励
3.2 技术攻关与专利成果专项激励

5.4 非物质激励：认可荣誉、成长机会、自主空间、跨域参与

4.1 公开认可、技术荣誉、专家身份
4.2 重点项目参与权、技术决策权

5.5 正向激励与行为纠正

5.1 即时认可、强化正向行为
5.2 问题行为纠偏：事实 — 影响 — 改进

5.6 角色扮演 — 车轮大战

6.1 多人轮换扮演经理与员工
6.2 现场激励、批评、辅导、安抚多场景演练
6.3 即时点评与优化

5.7 新生代激励：个性化、参与感、价值感设计

7.1 尊重专业、减少束缚、成果可见
7.2 弹性工作与自我管理空间

5.8 预算内高效激励：低成本 / 零成本高效果方法

8.1 即时认可、当面表扬、公开表彰
8.2 职业曝光、导师机会、专家站台

总结复盘与成果落地

6.1 核心工具与方法回顾

1.1 人力管理四模块核心工具清单
1.2 常用模板与使用要点

6.2 学员成果验收：岗位说明书、梯队方案、绩效库、激励案

2.1 分组展示与讲师点评
2.2 成果优化与定稿

6.3 531 行动计划：5 个立即行动、3 个 10 天落地、1 个长期目标

3.1 个人行动项制定与承诺
3.2 落地路径与里程碑

6.4 训后落地支持与答疑

4.1 线上答疑与资料共享
4.2 落地问题跟踪解决

适合对象

建议由承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干共同参加，把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进转成课后可继续推进的动作

课程定位与主要问题

条文和要求能读懂，但落到现场判断时缺少统一口径时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
研发经理的 HR 角色与责任和团队搭建：研发团队高效组建与精准配置会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

形成1 行业与公司战略：电动智能转型对…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

《团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇》面向企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01认知升级：研发经理的 HR 角色与责任

02团队搭建：研发团队高效组建与精准配置

031 行业与公司战略：电动智能转型对研发人力管理的新要求

041 汽车行业电动化、智能化、网联化趋势

052 一汽 - 大众研发战略与人才管理新挑战

讲师介绍

茆挺

领导力发展与组织效能提升专家

茆挺，企业实战管理专家，专注领导力发展与梯队建设、战略人力资源与组织变革，拥有20多年跨国企业与本土巨头管理实战经验。擅长将咨询方法与培训结合，提供实战落地的管理工具，服务医药、金融、能源等多行业头部企业

医药医疗金融银行电力能源交通基础设施制造行业互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《团队管理者HR业务能力提升一线经理的 HR 实战指南研发篇》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适用于承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干，也适合承担政策理解、风险识别、证据梳理和现场处置支持工作的关键岗位。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体；研发经理的 HR 角色与责任和团队搭建：研发团队高效组建与精准配置会被串成一组可练习的管理动作。

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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