管理有道：从技术骨干到团队管理者｜管理技能培训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

管理有道：从技术骨干到团队管理者推荐版本 1天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

管理有道：从技术骨干到团队管理者（1天版） 1天版

1天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

适合对象

部门经理、主管、储备经理、储备主管等中基层管理人员

课程定位

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

课程适配与选型边界

这部分用于判断《管理有道：从技术骨干到团队管理者》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

部门经理、主管、储备经理、储备主管等中基层管理人员

业务问题

本课程围绕《管理有道：从技术骨干到团队管理者》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案

训练重点

课程内容应围绕管理技能相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及段良芳的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较管理技能主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距
在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡
提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

查看更多收益收起更多收益

学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置
提高目标、计划、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力
提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

课程背景与交付信息

大部分公司会将专业技术表现优异绩效成果较好的员工提拔为管理者，这些员工在成为管理者之后才发现管理工作比起专业技术复杂很多，也困难很多，主要原因在于专业技术是科学——因果关系很明确，管理是科学与艺术的结合，因果关系不一定直接对应

大部分管理者都是在担任管理角色后开始学习如何管理，但基本是从做中学、从经验中学、从失败中学，经历了无数挫折和失败才慢慢成长起来。也有大部分人认为自己并不适合当管理者，优秀的管理者是天生的。但实践证明，成功管理者并非先天，而是可以后天习得，只要掌握管理的常识，善于运用管理的流程和工具方法，就可以成为成功的管理者

本课程以德鲁克等管理大师智慧为根本，以众多成功企业管理实战为基础，以前沿管理领域先进模型工具为内容，内容涵盖管理理论的哲学，以及实用实效的实学。兼顾理论与实务，课程结构简单、内容贴合实战、易学易懂易用

课程时间

1天

课程内容重点

01认知管理与角色定位从技术骨干到团队管理

02工作管理

03团队管理——四个维度带出高效能队伍

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：课程逻辑框架
管理者管人理事全景图

认知管理与角色定位从技术骨干到团队管理

一、管理是什么？

1. 管理是什么：管人理事
2. 管理者能力胜任模型

二、从技术到管理

1. 技术人员的特点
（1）专注自身（2）关注事情
（3）被动激励（4）专才
2. 管理人员的特点
（1）专注团队（2）关注人
（3）激励他人（4）通才
3. 走出角色转变的误区：四种角色错位
【实操】判断下列各现象属于何种错位
4. 三种重要角色
（1）作为下属的新晋管理者——执行者

工作管理

一、学会聚焦目标

1. 目标管理的几个误解
2. 目标管理五大原则
3. 制定目标的步骤
思考：如何建立可循环改善的管理流程

二、计划制定与控制

1. 工作循环
2. 管理循环
3. 计划的种类
4. 计划的五步程序
案例：某岗位员工的工作计划
03 有效执行——使命必达是成败的关键

一、什么是高效执行

1. 执行力的重要性
2. 执行力的三个程度
1. 按兵不动 2)盲目跟风 3)三思后行
3. 结果的三大误区
1. 态度≠结果
2. 职责≠结果
3. 任务≠结果
4. 新生代员工的执行力建设的四个法宝

二、响应任务

1. 澄清目标：确保目标统一
2. 制定计划：确保目标达成
3. 实施计划：控制、调整

三、结果复盘（四部曲）

回顾目标
评估结果
分析原因
总结规律

四、工作汇报

总结：结果呈现、行动措施、改进建议
反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈

团队管理—四个维度带出高效能队伍

一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通

导入：结构性思维
案例：某公司会议时间确认的报告
1. 结论先行 2）上下对应
3. 分类清楚 4）排序逻辑

二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1. 形成共性 2. 寻求路径
3. 双赢协议 4. 约定监察

三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1. 管理者可以向体育教练学习的
2. 教练式对话与非教练式对话的区别
3. 管理教练的四大
4：员工的十大关键需求
情景
演练：教练式对话演练
06 团队激励——有效的留住员工的方法
1. 下属的需求是什么？
2. 唤起需求：正面刺激、负面刺激

讲师介绍

段良芳

管理效能与领导力发展专家

管理效能与领导力发展专家。前联想/京东首席培训导师，16年管理实战与培训经验。擅长团队领导力、职场表达及TTT体系建设，累计授课1000余场，以结果导向和体验式教学著称，返聘率达80%

互联网科技金融银行电力能源通信制造业交通基础设施

查看讲师主页

课程常见问题

这门《管理有道：从技术骨干到团队管理者》适合哪些企业或学员？

适合部门经理、主管、储备经理、储备主管等中基层管理人员。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

本课程围绕《管理有道：从技术骨干到团队管理者》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合管理技能相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

管理有道：从技术骨干到团队管理者