破茧：从业务骨干到管理能手

李声华主讲，围绕从业务骨干转向团队管理的六大场景，学习角色认知、目标计划、互信团队、沟通反馈、任务布置与激励方法，结合案例和现场演练展开

2天，6小时/天 管理者能力提升
授课讲师： 李声华 · AI赋能的培训体系建设与内训师培养专家
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课程大纲

华丽转身——基层管理角色与原则认知

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者明确管理者与非管理者的区别，了解管理者悖论，培养初阶管理者应有的意识习惯，为将来在管理道路的发展打好基础。
  • 重点工具
  • 管理者角色转变的三阶四建模型
  • 管理者悖论
一、管理者与非管理者的六大区别
  • 1．职责对象
  • 2．考核标准
  • 3．知识技能
  • 4．时间分配
  • 5．问题解决
  • 6．思维模式
  • 案例分析：看似无用功——管理者和执行者的视野差异
二、管理面临的新挑战
  • 1．外部挑战
  • 2．内部挑战
  • 3．自我挑战
  • 案例分析：新时代/新生代对企业管理的影响与冲击
三、管理者角色转变的三阶四建模型
  • 1．初阶——执行者阶段
  • 2．中阶——管理者阶段
  • 3．高阶——领导者阶段
  • 案例分析：管理者悖论——从百度和西贝事件看人/团队意识的建立

以终为始——目标计划管理与执行

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者明确团队目标制定和执行的重要性，掌握目标-计划-执行全流程管理的各项方法工具，避免在日常管理工作中出现目标计划不明确、进度混乱、责任不清等问题。
  • 重点工具
  • SMART原则
  • 动态式计划管理六要素
  • 艾森豪威尔矩阵
  • GTD思维
一、目标设定的SMART原则
  • 1．Specific——具体的
  • 2．Measurable——可衡量的
  • 3．Attainable——可实现的
  • 4．Relevant——相关的
  • 5．Time-bound——有时限的
  • 案例分析：王健林的“小目标”
  • 现场演练：工作目标设定
二、目标分解的三大法则
  • 1．目标分解法之一：流程法
  • 2．目标分解法之二：模块法
  • 3．目标分解法之三：倒推法
  • 案例分析：三大法则目标分解实例
三、动态式计划管理六要素
  • 1．目标
  • 2．事件
  • 3．责任
  • 4．资源
  • 5．进度
  • 6．预案
  • 案例分析：动态式计划管理六要素模板
四、计划实施与执行
  • 1．艾森豪威尔矩阵
  • 2．GTD思维与六点工作制
  • 案例分析：艾森豪威尔矩阵各象限举例
  • 现场演练：团队工作计划绘制

融心筑队——互信型团队建设

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者了解优秀团队的特征，并掌握营造团队氛围，建设互信关系的工具方法，进一步打造高绩效高凝聚的团队。
  • 重点工具
  • 四维选人模型
  • 氛围营造五字诀
  • 情感账户
一、优秀团队的三大特征
  • 1．善于沟通
  • 2．乐于互助
  • 3．共同符号
二、四维选人模型
  • 1．行动力
  • 2．价值观
  • 3．学习力
  • 4．情商
  • 案例分析：选错人的影响
三、氛围营造五字诀
  • 1．衣字诀
  • 2．食字诀
  • 3．住字诀
  • 4．行字诀
  • 5．工字诀
  • 案例分析：团队氛围营造清单示例
四、建立信任
  • 1．展现实力
  • 2．展现魅力
  • 3．情感账户
  • 案例分析：管理者应在何时展现自身实力
  • 案例分析：管理者如何通过魅力品质赢取下属信任
  • 案例分析：温柔的一踹
  • 现场演练：师傅，我想成为和你一样的人

架桥通心——沟通反馈

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者明白“沟通即管理”这一重要意义，掌握沟通的基本原则与要点，倾听与反馈等常见的沟通场景技巧。
  • 重点工具
  • 沟通基本五“要”素
  • 倾听三维度
  • 事件倾听的四个“什么”
一、沟通即管理——沟通的四大意义
  • 1．确保执行
  • 2．增强凝聚
  • 3．交流学习
  • 4．共享信息
  • 案例分析：杰克·韦尔奇等知名企业家对沟通的定义
二、沟通基础认知
  • 1．沟通原则之一：每次沟通都要设定目标
  • 2．沟通原则之二：心服不是口服
  • 3．沟通不当的四个表现
  • 案例分析：从绩效谈话到争吵
三、沟通基本五“要”素
  • 1．态度要开明
  • 2．表达要精准
  • 3．倾听要仔细
  • 4．反馈要及时
  • 5．渠道要明确
  • 案例分析：走动式管理与非正式沟通
  • 案例分析：如何规避沟通中双方的“不同理解”
四、倾听
  • 1．倾听三维度：事件、情绪、期待
  • 2．倾听九大注意
  • 3．事件倾听的四个“什么”
  • 4．倾听反对意见的情绪管理
  • 案例分析：曹操面对反对声音的智慧
五、反馈
  • 1．肯定先行
  • 2．反馈中的情绪价值
  • 3．反馈中的停顿与确认
  • 4．致歉的艺术：四个关键动作
  • 案例分析：胖东来、奇瑞、得力等案例
  • 现场演练：如何正确指出下属工作错误

令行责明——任务下达与布置

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者了解布置工作的常见方式与注意事项，重点掌握“重点工作六告知”工具，避免下属执行错位，事后上下级互相埋怨。
  • 重点工具
  • 重点工作六告知
一、理想的任务下达方式
  • 1．禁用套话
  • 2．完整周祥
  • 3．避免误解
  • 4．激发意愿
  • 案例分析：这件事交给你啦
二、任务下达的五种方式
  • 1．命令
  • 2．委托
  • 3．征询
  • 4．暗示
  • 5．请求
  • 案例分析：各类任务下达方式示例
三、重点工作六告知
  • 1．告知背景意义
  • 2．告知要求标准
  • 3．告知权责范围
  • 4．告知期限节点
  • 5．告知反馈权利
  • 6．告知特殊情况
  • 案例分析：被“爆改”的项目
  • 案例分析：提防工作布置“不公平”

鼓舞人心——有效激励

章节目标
  • 帮助基层/新晋管理者树立正确的激励观念，强化非物质激励的工具方法，既能提振团队士气，也能让下属愿意正视问题，改进绩效。
  • 重点工具
  • 四元激励法则
  • 表扬赞赏四步曲
  • 一分钟批评法
一、四元激励法则
  • 1．物质激励
  • 2．目标激励
  • 3．价值激励
  • 4．成长激励
  • 案例分析：樊登读书会的“发奖文化”
二、激励的八大误区
  • 1．引起嫉妒
  • 2．次数过多
  • 3．本职工作
  • 4．金钱至上
  • 5．会议再说
  • 6．表现不佳
  • 7．作用减弱
  • 8．不需激励
  • 案例分析：各种激励误区示例
三、激励基本三原则
  • 1．高频
  • 2．及时
  • 3．具体
四、表扬赞赏四步曲
  • 1．具体行为
  • 2．影响价值
  • 3．品质反映
  • 4．肯定鼓励
  • 案例分析：表扬赞赏四步曲范例
五、一分钟批评法
  • 1．提前告知
  • 2．及时反馈
  • 3．客观评价
  • 4．正向引导
  • 案例分析：一分钟批评法范例
六、正确奖惩四象限
  • 1．做出贡献、态度正确
  • 2．做出贡献、态度不佳
  • 3．没有贡献、态度正确
  • 4．没有贡献、态度不佳
  • 现场演练：项目进度落后，骨干成员情绪低落，如何鼓舞士气？
  • 课后作业：管理实践与案例编写（可选，视企业要求而定）
  • 要求学员课后根据课程内容及自身实践经验，至少提交一份管理实践案例作为课程作业
  • 案例需包含基础的5W1H，即背景信息、遇到的管理问题、涉及的时间地点人物、解决的方法、结果与影响等（讲师提供模版，企业可根据实际情况更改调整）

适合对象

基层管理者、新晋管理者、管理经验3-5年以下的管理者、小团队管理者

课程定位与主要问题

业务骨干进入管理岗位后，需要从个人完成任务转向带领团队。课程围绕目标分解、计划执行、团队互信、沟通反馈、工作布置和非物质激励展开练习

课程适配与选型边界

李声华主讲，围绕从业务骨干转向团队管理的六大场景，学习角色认知、目标计划、互信团队、沟通反馈、任务布置与激励方法，结合案例和现场演练展开

参训对象

基层管理者、新晋管理者、管理经验3-5年以下的管理者、小团队管理者

课程范围

角色转变：管理者与执行者的区别、管理挑战、三阶四建模型；目标计划：SMART、三大目标分解法、动态计划和执行；互信团队：团队特征、选人、氛围营造和情感账户；沟通反馈：沟通五要素、倾听、反馈与情景演练；任务下达：五种方式和重点工作六告知；有效激励：四元激励、误区、表扬、批评与奖惩

讲授方式

讲授、演练、案例分析、多媒体演示等

课时安排

2天，6小时/天

原稿面向基层、新晋和小团队管理者。是否适合具体中层岗位，应按真实职责和课程模块判断；不能仅凭管理主题把受众扩大为所有中高层

核心收益

  • 明确管理者与执行者的六项区别，理解管理角色转变的三阶四建模型
  • 结合SMART、目标分解三大法则和动态计划六要素，练习目标到计划的管理
  • 了解优秀团队特征，运用四维选人模型、氛围营造与情感账户讨论团队互信
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  • 学习沟通五要素、倾听和反馈方法，练习指出下属工作错误
  • 运用任务下达五种方式和重点工作六告知，检查工作布置中的信息与责任
  • 区分四元激励与常见误区，练习表扬、批评和鼓舞士气

课程背景与交付信息

在企业的人才梯队中，基层管理者——尤其是新晋管理者——往往处于最“撕裂”的位置。 他们刚刚从业务骨干、技术能手或销售精英的身份中脱颖而出，带着组织的信任与期待走上管理岗位。然而，一个残酷的现实是：过去让他们成功的那些能力，恰恰可能成为他们今天最大的障碍

课程时间

2天，6小时/天

授课方式

讲授、演练、案例分析、多媒体演示等

课程工具

管理角色三阶四建模型、管理者悖论、SMART、目标分解三大法则、动态计划六要素、艾森豪威尔矩阵、GTD、情感账户、重点工作六告知、四元激励、表扬赞赏四步曲、一分钟批评法等

学员准备

可带着目标计划、任务布置或团队管理问题参加。课后管理实践案例作业可选，视企业要求确定。

课程内容重点

01角色转变：管理者与执行者的区别、管理挑战、三阶四建模型
02目标计划：SMART、三大目标分解法、动态计划和执行
03互信团队：团队特征、选人、氛围营造和情感账户
04沟通反馈：沟通五要素、倾听、反馈与情景演练
05任务下达：五种方式和重点工作六告知
06有效激励：四元激励、误区、表扬、批评与奖惩

讲师介绍

李声华 讲师头像

李声华

AI赋能的培训体系建设与内训师培养专家

BSN博士，22年500强培训管理经验，擅长AI赋能培训体系与内训师培养，累计培养干部超20万人。融合AI技术与传统TTT及管理效能提升，为企业构建数智化人才发展闭环

金融银行电力能源汽车汽配IT互联网通信制造业
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课程差异说明

原稿面向基层、新晋和小团队管理者。是否适合具体中层岗位，应按真实职责和课程模块判断；不能仅凭管理主题把受众扩大为所有中高层

课程常见问题

这门课适合哪些对象？

原稿列明：基层管理者、新晋管理者、管理经验3-5年以下的管理者、小团队管理者。经验表述按原稿保留，具体适配可结合岗位职责确认

课程安排几天？

原稿安排2天，每天6小时，共12小时

课程重点解决哪些管理转型问题？

重点讨论管理角色、目标计划、互信团队、沟通反馈、任务布置和有效激励，帮助业务骨干检查从个人执行转向带领团队时的方法

有哪些工具和现场演练？

包含SMART目标设定、团队工作计划绘制、沟通反馈演练、任务下达五种方式与重点工作六告知，以及项目进度落后时鼓舞士气的情景练习

是否有课后作业？

原稿列有可选的管理实践与案例编写作业，视企业要求确定。案例包括5W1H基础信息、管理问题、解决方法、结果与影响等