部门经理与主管、储备经理与储备主管、新上任的中基层管理人员
管理者管人理事实战能力提升
本课程面向部门经理与主管、储备经理与储备主管、新上任的中基层管理人员，围绕管理技能中的实际工作场景展开，用于判断《管理者管人理事实战能力提升》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
段良芳 · 管理效能与领导力发展专家
适合对象
部门经理与主管、储备经理与储备主管、新上任的中基层管理人员
课程定位与主要问题
角色转换困难：难以从业务骨干思维转变为管理者思维，不知道如何带领下属和团队。 管理缺乏体系：管理工作面临诸多问题却不知如何解决，缺乏系统的管理框架和工具。 执行力不足：团队目标不统一，计划制定与控制薄弱，导致结果与预期存在偏差。 沟通协作不畅：上下级及跨部门沟通协调成本高，缺乏高效的沟通技巧与共识机制。 下属培育缺失：不懂得如何有效培养下属，团队人才梯队建设滞后，管理者陷入事务性工作。 激励手段单一：无法有效激发员工内驱力，团队缺乏自动自发的氛围，依赖权力驱动
课程适配与选型边界
这部分用于判断《管理者管人理事实战能力提升》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
角色转换困难：难以从业务骨干思维转变为管理者思维，不知道如何带领下属和团队。 管理缺乏体系：管理工作面临诸多问题却不知如何解决，缺乏系统的管理框架和工具。 执行力不足：团队目标不统一，计划制定与控制薄弱，导致结果与预期
课程内容应围绕管理技能相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及段良芳的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较管理技能主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 明确角色定位：清晰认知管理与领导的区别，掌握管理者能力胜任模型，实现心理与角色的真正过渡
- 提升工作管理能力：学会聚焦目标，掌握计划制定的五步程序及管理循环，提高目标达成率
- 强化执行与复盘：理解高效执行的本质，规避结果误区，掌握结果复盘四部曲与工作汇报技巧
查看更多收益 收起更多收益
- 优化团队培育：掌握下属培育的道法术，运用721原则与工作教导五步骤，让团队人尽其才
- 精通三维沟通：掌握向上理清目标、平行协作互动、向下教练提升的沟通策略，提升协调效率
- 增强领导影响力：提升个人领导力与非权力影响力，激发团队潜能，支持公司整体目标实现
课程背景与交付信息
许多企业倾向于将专业技术优异、绩效突出的员工提拔为管理者，但这些新任管理者往往发现管理工作比专业技术更为复杂和困难。专业技术遵循明确的因果关系，而管理则是科学与艺术的结合，因果对应关系并不直接，导致许多管理者在转型期面临巨大挑战
大部分管理者是在担任角色后开始从做中学、从失败中学，经历了无数挫折才慢慢成长，甚至有人因此认为自己不适合管理岗位。然而实践证明，成功的管理者并非天生，而是可以通过后天习得。只要掌握管理常识，善用流程与工具，即可成为成功的管理者
本课程基于德鲁克等管理大师的智慧及众多成功企业的实战经验，融合前沿管理模型工具，兼顾理论哲学与实用实学。课程结构清晰，内容贴合实战，旨在帮助中基层管理者快速补齐能力短板，实现从优秀员工到优秀管理者的平稳过渡
课程时间
1天
授课方式
线下讲授、案例分析、情景模拟、小组讨论、视频教学
课程内容重点
01导入：课程逻辑框架
02认知管理与角色定位
03工作管理
04团队管理——四个维度带出高效能队伍
05课程回顾与总结
课程大纲
导入：课程逻辑框架
中流砥柱管人理事全景图
- 课程整体逻辑与学习地图介绍
：认知管理与角色定位
管理是什么
- 管理的本质：管人理事
- 管理者能力胜任模型解析
- 小组讨论：服务窗口人员的管理要点
领导与管理的认知
- 领导与管理的核心区别
- 组织成果公式：领导+管理
- 企业管理者的管理四层次：用对人、做对事、善待心、一起走
：工作管理
目标计划——制定计划是成事的保障
- 学会聚焦目标：目标管理的几个误解
- 目标管理五大原则
- 制定目标的具体步骤
- 思考：如何建立可循环改善的管理流程
- 计划制定与控制：工作循环与管理循环
- 计划的种类与五步程序
- 案例解析：某岗位员工的工作计划
有效执行——使命必达是成败的关键
- 什么是高效执行：执行力的重要性
- 执行力的三个程度：按兵不动、盲目跟风、三思后行
- 结果的三大误区：态度≠结果、职责≠结果、任务≠结果
- 新生代员工执行力建设的四个法宝
- 响应任务三部曲：澄清目标、制定计划、实施控制
- 结果复盘四部曲：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律
- 工作汇报技巧：结果呈现、行动措施、改进建议及反馈机制
：团队管理—四个维度带出高效能队伍
下属培育——培育下属是团队成长基因
- 培养下属是管理者的核心责任
- 管理者与下属达成共识的培育时机
- 培育流程的六个步骤与程序
- 培属培育的道：人才培养721原则（经验历练、向他人学、正式学习）
- 案例讨论：人才从哪里来
- 培属培育的法：『懂、用、教、推』四段盘点与工具表应用
- 案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯
- 培属培育的术：工作教导与岗位指导五步骤
- 案例解析：某窗口服务岗位工作教导分解
有效沟通——沟通顺畅才能完成目标
- 导入：三维沟通法概述
- PDP行为风格测试与应用
- 向上沟通：以标准为导向，运用结构性思维（结论先行、上下对应、分类清楚、排序逻辑）
- 案例：某公司会议时间确认的报告
- 平行沟通：以双赢为基础，形成共性、寻求路径、达成双赢协议、约定监察
- 向下沟通：以引导为核心的教练式沟通
- 管理者向体育教练学习的智慧
- 教练式对话与非教练式对话的区别
- 管理教练的四大场景与员工十大关键需求
- 情景演练：教练式对话实战
课程回顾与总结
行动落地
- 回顾课程要点与收获
- 制订个人行动计划
讲师介绍
段良芳
管理效能与领导力发展专家
管理效能与领导力发展专家。前联想/京东首席培训导师，16年管理实战与培训经验。擅长团队领导力、职场表达及TTT体系建设，累计授课1000余场，以结果导向和体验式教学著称，返聘率达80%
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《管理者管人理事实战能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《管理者管人理事实战能力提升》适合哪些企业或学员？
适合部门经理与主管、储备经理与储备主管、新上任的中基层管理人员。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
角色转换困难：难以从业务骨干思维转变为管理者思维，不知道如何带领下属和团队。 管理缺乏体系：管理工作面临诸多问题却不知如何解决，缺乏系统的管理框架和工具。 执行力不足：团队目标不统一，计划制定与控制薄弱，导致结果与预期。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合管理技能相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
