部门经理、主管、储备经理、储备主管、其他中层管理人员
四维突破—中层管理者核心能力实战训练
本课程面向部门经理、主管、储备经理、储备主管、其他中层管理人员，围绕管理技能中的实际工作场景展开，用于判断《四维突破—中层管理者核心能力实战训练》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
段良芳 · 管理效能与领导力发展专家
适合对象
部门经理、主管、储备经理、储备主管、其他中层管理人员
课程定位与主要问题
向上管理失效：难以精准把握领导需求，汇报缺乏针对性，导致信任度不足。 跨部门协作不畅：部门壁垒导致沟通低效，资源争夺频繁，影响项目整体推进。 向下管理低效：团队成员能力参差不齐，积极性不足，任务执行效率低下。 团队建设困境：高压环境下团队矛盾频发，凝聚力下降，影响整体绩效产出。 角色认知模糊：未能清晰界定自身在组织中的立场与职责，导致管理动作变形。 激励手段单一：缺乏科学的激励策略，难以有效激发员工潜能与保留核心人才
课程适配与选型边界
这部分用于判断《四维突破—中层管理者核心能力实战训练》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
向上管理失效：难以精准把握领导需求，汇报缺乏针对性，导致信任度不足。 跨部门协作不畅：部门壁垒导致沟通低效，资源争夺频繁，影响项目整体推进。 向下管理低效：团队成员能力参差不齐，积极性不足，任务执行效率低下。 团队建设
课程内容应围绕管理技能相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及段良芳的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较管理技能主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 向上管理：掌握精准识别领导需求的方法，提升结构化汇报技巧，建立高效沟通机制
- 跨部门协作：打破部门壁垒，构建协作文化，有效解决跨部门沟通中的冲突与障碍
- 向下管理：优化团队管理策略，运用DISC性格分析与教练技术，激发成员积极性
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- 能力模型构建：学会设计并应用团队能力评估工具，实现团队能力的动态管理与提升
- 职场情商与沟通：提升情绪管理与沟通技巧，增强团队成员间的信任感与协作默契
- 团队压力管理：在高强度工作压力下，运用科学方法营造和谐氛围，保持团队稳定性
课程背景与交付信息
中层管理者是企业承上启下的关键枢纽，需同时应对上级期望管理、跨部门复杂协作、团队效能提升及高压环境下的氛围维护等多重挑战
在实际工作中，许多中层管理者面临向上管理失效、跨部门协作壁垒高筑、向下管理低效以及团队凝聚力下降等现实困境，亟需系统化的管理能力升级
本课程基于建构主义教学理念，结合真实案例与实战演练，旨在帮助中层管理者构建四维胜任力模型，掌握核心管理技能，从而打破管理瓶颈，推动团队绩效增长
课程时间
2天
授课方式
面授工作坊（包含理论讲授、视频案例、情景模拟、小组讨论、工具演练）
课程内容重点
01课程导入
02角色认知--认知角色，明晰职责
03向上管理--懂得上级，辅佐上级
04团队激活——赋能团队，激活动能
05跨部门协同--拆掉部门墙，实现合作共赢
06课程收尾
课程大纲
课程导入
破冰与背景
- 学习团队建立
- 管理痛点分析
：角色认知--认知角色，明晰职责
管理者胜任力模型
- 管理是什么：管人理事
- 管理者四维胜任能力模型
- 小组讨论：四维管理的要点是什么
中层管理者的三项必备能力
- 领导能力
- 管理能力
- 执行力
中层管理者的四大角色
- 导入：管理者的立场与职责是什么
- 向上：领导的拥护者
- 平级：绩效的支持者
- 向下：情绪的疏导者
- 对外：品牌的传播者
- 小组活动：理想管理者能力画像
：向上管理--懂得上级，辅佐上级
正确认识向上管理
- 案例分析：陈五经理的向上管理得失
- 向上管理的本质：实现共同目标
- 向上管理的价值
- 向上管理的三大误区：猜、等、拍
- 向上管理的CARE原则：人不同沟通方式不同、态度和意识、相互尊重、换位思考
- 向上管理的五位法
- 视频案例分析：《穿Prada的女王》安迪的做法体现
向上汇报与结构化表达
- 接受任务与向上汇报：基于结构性思维的逻辑汇报
- 汇报过程中的关键要点：4321法则
- 工作汇报中的4个痛点
- 工作汇报中的3个关键：天时、地利、人和
- 工作汇报中的2个原则：利他、理性
- 工作汇报中聚焦1个关键：汇报目标
- 一听就懂：结构化表达与呈现
- 视频案例：孟雨童的汇报凭什么打动董明珠
- 结构性汇报四个基本原则：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进
- 案例讨论：李秘书如何与上司汇报本次会议并画出结构图
高效汇报实战技巧
- 有说服力：三个实用汇报框架（STAR、麦肯锡框架、黄金圈）
- 思路清晰：三种结构逻辑（时间顺序、结构顺序、重要性顺序）
- 换位思考：上司希望你如何汇报工作
- 主动汇报：不要等上司问了你才说
- 准备充分：准备充分的材料和备选方案
- 结论先行：先说出结论，再阐述内容
- 中途汇报：让上司随时掌握你的动态
- 掌握分寸：上司希望你不要擅自决策
- 不要越权：如何与上级的上级沟通
- 上司理想中的汇报方式：带着方案来而不是带着问题来
：团队激活—赋能团队，激活动能
团队沟通：知己解彼，因人而异
- DISC行为风格理论认知：源起、四型解析、两大维度
- 测评：测测我的行为风格特征
- 有效沟通从接纳性格差异开始
- 根据对方性格特征选择沟通方式
- 与指挥型沟通秘方
- 与影响型沟通秘方
- 与和平型沟通秘方
- 与完美型沟通秘方
- 实例举证：《西游记》中主要人物性格分类
- 视频案例分析：针对不同特质下属的管理策略
团队辅导：赋能成长，支持发展
- 赋能辅导的理念：培养自主性与成长
- 教练式领导与传统辅导的区别
- 员工辅导三步骤：观察识别、制定计划、反馈指导
- 辅导工具：教练式GROW模型（目标、现状、方案、意愿）
- 工具演练：运用GROW模型实施赋能辅导
- 反馈模型：SBI反馈技术（情境、行为、影响）
- 模拟演练：向下属实施建设性反馈
团队激励：科学留人，激励留人
- 盖洛普调研数据解读：员工离职与上级的关系
- 团队激励的基础理论：马斯洛需求层次、激励与动机
- 管理剧场：林墨分配任务看激励应用
- 团队激励的原则与策略：公平、明确、时效、按需
- 正面激励与负面激励的平衡
- 10种常用非物质激励措施
- 管理剧场：林墨对下属实施的激励方式辨析
- 团队激励实施的7步法
- 小组讨论：团队喜欢的激励方式
团队激活：高压情境与士气激励
- 明确目标与期望：清晰传达、强调意义
- 提供支持与资源：人力、物力、信息支持
- 鼓励自主与创新：给予自主权、设立奖励机制
- 加强沟通与协作：建立开放渠道、树立标杆
- 认可与奖励：及时认可、合理奖励
- 关注员工身心健康：心理支持、休息放松
- 小组讨论：分享实用的激活团队方法
：跨部门协同--拆掉部门墙，实现合作共赢
碰壁之思 — 洞见障碍根源
- 情景分析：抱怨是种传染病
- 碰壁之痛：跨部门协作不畅谁来买单
- 识壁之源：部门间协作不畅的原因
- 破壁之法：如何推倒部门协作壁垒
部门层面 — 推倒协作壁垒四部曲
- 情景分析：究竟是谁惹的祸
- 协作四部曲之同步：信息传达到位（统一目标、明确利益、界定权责）
- 协作四部曲之同频：对齐理解差异（说人话、善倾听、促同频）
- 协作四部曲之同心：化解冲突阻力
- 柔性沟通：说软话（换位引导说服四步法）+ 借软力（高情商沟通四重境界）
- 案例分析：高情商沟通情境
- 刚性沟通：明原则（坚决不做三类人）+ 管冲突（冲突处理五策略）
- 角色扮演：唇枪舌剑，冲突策略演练
- 协作四部曲之同行：落实行动结果（首任负责、过程管控、结果验收）
- 工具演练：跨部门协作自评及未来行动计划改善
课程收尾
总结与行动
- 课程总结回顾
- 学员疑难解答
- 行动计划制定
讲师介绍
段良芳
管理效能与领导力发展专家
管理效能与领导力发展专家。前联想/京东首席培训导师，16年管理实战与培训经验。擅长团队领导力、职场表达及TTT体系建设，累计授课1000余场，以结果导向和体验式教学著称，返聘率达80%
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《四维突破—中层管理者核心能力实战训练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《四维突破—中层管理者核心能力实战训练》适合哪些企业或学员？
适合部门经理、主管、储备经理、储备主管、其他中层管理人员。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
向上管理失效：难以精准把握领导需求，汇报缺乏针对性，导致信任度不足。 跨部门协作不畅：部门壁垒导致沟通低效，资源争夺频繁，影响项目整体推进。 向下管理低效：团队成员能力参差不齐，积极性不足，任务执行效率低下。 团队建设。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合管理技能相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
