课程总览
一、对上要承诺，对下要结果，中层的目标怎么定才不是拍脑袋？
- 1. 接目标的功夫，在于能问出好问题
- 老板给一个模糊的大方向，怎么聊出具体的边界、标准和资源？
- 用4个问题把领导意图转化为行动大纲
- 角色扮演：当接到一个看似不可能完成的数字时，第一反应应该说什么？
- 工具：目标承接澄清四问清单
- 2. 向下拆解的艺术：把公司逻辑变成岗位逻辑
- 为什么你喊得热血沸腾，下面的人无动于衷？
- 把公司目标讲成一个对大家都有利的故事——项目分解与利益关联的呈现法
- 共识不是通知出来的：召开一次有结果的部门目标解码会
- 工具：部门目标向下翻译看板
二、活是靠人干出来的，怎么把团队里的人盘活？
- 1. 能力断层怎么补？做个懂诊断、会开方的内部教练
- 别再搞一刀切培训了，先画出你部门的能力短板图
- 辅导有两种：一种治不会，一种治不愿，手段天差地别
- 业务复盘会开不好，就是走形式。怎么用复盘会把经验变成团队的肌肉记忆
- 案例：某部门经理如何用一页纸复盘，把售后响应速度缩短了40%
- 2. 激励不能只靠哄，要设计让员工能赢的小胜仗
- 老是分派苦活，就没劲了。怎么把枯燥的工作设计出意义感和阶段性？
- 即时激励的核心不是钱，是在我看见你做得好的那一刻，给你认可
- 跟员工聊职业发展，不用画大饼，有一种承诺叫帮你一年后更值钱
三、跨部门推不动事，怎么从求人办事到价值交换？
- 1. 打破部门墙的前提，是先看到全局图
- 每次协同失败，很少有坏人，更多的是不同部门的理所当然
- 跨部门沟通第一步：用一张流程图画出所有关联部门的苦衷和利益点
- 演练：选一件最近推不动的事，分析各个协作方的真实利益诉求
- 2. 用结构化的方法沟通，而不是靠刷脸
- 求人不如换人：把我需要你配合翻译成我们一起解决一个问题
- 意见不合时，别急着解释，先确认差异点。处理冲突的三段论话术
- 如何柔性地说不，并给出有建设性的替代方案，保持协作关系不破裂
- 工具：跨部门协同沟通准备清单
