新晋升或即将晋升的部门经理、主管、储备经理、储备主管等高潜
中坚力量：管理能力提升实战培训
本课程面向新晋升或即将晋升的部门经理、主管、储备经理、储备主管等高潜，围绕管理技能中的实际工作场景展开，用于判断《中坚力量：管理能力提升实战培训》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
段良芳 · 管理效能与领导力发展专家
适合对象
新晋升或即将晋升的部门经理、主管、储备经理、储备主管等高潜
课程定位与主要问题
角色定位模糊：从业务骨干转型后，仍习惯亲力亲为，陷入忙乱无效的状态，无法通过团队拿结果。 管理认知偏差：混淆领导与管理的概念，缺乏系统的胜任力模型指引，难以建立正确的管理思维框架。 目标计划缺失：缺乏科学的目标分解与计划制定能力，导致工作重点不突出，执行力低下，团队效率不高。 下属培养乏力：不懂如何有效辅导和激励下属，团队人才梯队建设滞后，管理者自身被琐事捆绑，无法脱身。 沟通协调受阻：向上汇报抓不住重点，平行协作缺乏双赢思维，向下沟通缺乏教练技巧，导致内耗严重。 情绪与压力管理不足：面对多重角色冲突和工作压力，缺乏有效的心态调节机制，影响决策质量与团队氛围
课程适配与选型边界
这部分用于判断《中坚力量：管理能力提升实战培训》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
角色定位模糊：从业务骨干转型后，仍习惯亲力亲为，陷入忙乱无效的状态，无法通过团队拿结果。 管理认知偏差：混淆领导与管理的概念，缺乏系统的胜任力模型指引，难以建立正确的管理思维框架。 目标计划缺失：缺乏科学的目标分解与计
课程内容应围绕管理技能相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及段良芳的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较管理技能主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 明确角色认知：清晰界定中高层管理者的四大角色与三项必备能力，消除角色错位，实现心态与行为的双重转变
- 掌握管理全景：构建管人理事的全景图与四维胜任力模型，建立系统的管理思维框架，提升全局视野
- 提升执行效能：学会聚焦目标、制定科学计划并进行有效控制，运用时间管理工具，确保要事第一，提高团队产出
查看更多收益 收起更多收益
- 优化团队培育：掌握下属培养的721原则与工作教导五步骤，能够识别员工发展阶段并进行针对性辅导，激活团队潜能
- 强化沟通协同：运用结构性思维进行向上汇报，基于双赢原则进行平行协作，通过教练式对话激发下属动力，降低沟通成本
- 修炼领导心智：学习情绪管理与影响力构建，突破舒适圈，关注影响圈，提升个人领导力层级，打造自动自发的卓越团队
课程背景与交付信息
许多企业倾向于将专业技术优异、绩效突出的员工提拔为管理者，但这些新任管理者往往发现管理工作比专业技术更为复杂。专业技术遵循明确的因果关系，而管理则是科学与艺术的结合，充满不确定性
大部分管理者是在上任后通过做中学、从经验和失败中摸索成长，这一过程伴随着巨大的试错成本和心理挫折。许多人因此产生自我怀疑，认为管理天赋是天生的，但实际上成功的管理能力可以通过后天系统学习获得
本课程以德鲁克等管理大师的智慧为根基，结合众多成功企业的实战经验，提供涵盖管理哲学与实用工具的系统化解决方案。课程旨在帮助管理者摆脱盲目摸索，掌握管理的常识、流程与工具，实现从优秀员工到优秀管理者的平稳过渡
课程时间
2天
授课方式
建构主义教学、理论精华讲授、视频精选片段、案例分析、情景模拟、小组讨论
课程内容重点
01导入：课程逻辑框架
02自我管理——认知管理与角色定位
03工作管理
04团队管理——四个维度带出高效能队伍
05卓越领导
课程大纲
导入：课程逻辑框架
中流砥柱管人理事全景图
- 课程整体逻辑梳理
- 管理者能力提升路径概览
中流砥柱四维胜任能力模型
- 胜任力模型解读
- 自我差距分析
：自我管理—认知管理与角色定位
管理概念——管理者了解管理的基础才能有好的管理效果
- 管理是什么：管人理事的本质
- 中高层管理者的胜任能力模型解析
- 小组讨论：管理的要点是什么
- 领导与管理的区别及主要差异
- 组织成果公式：组织成果=领导+管理
- 企业管理者的管理四层次：用对人、做对事、善待心、一起走
角色认知——做好角色的定位是管理者的重要起点
- 常见的管理者角色错位解析
- 从业务走向管理常犯的错误和盲点
- 案例研讨与分享：陈五刚刚走向管理岗位的困惑
- 中高层管理者的三项必备能力：领导能力、管理能力、执行力
- 中高层管理者的四大角色定位
- 向上：领导的拥护者
- 平级：绩效的支持者
- 向下：情绪的疏导者
- 向外：品牌的传播者
- 出现问题时各层级的思考维度
管理格局——决定职场发展的高度
- 三个角度看中高层领导角色：作为下属、同事、上司
- 格局升维：换位思考训练
- 反思：您期望的上司是什么样的？
- 反思：您期待的下属是什么样的？
- 领导力的五个层级解析
：工作管理
目标计划——制定计划是成事的保障
- 学会聚焦目标
- 目标管理的几个常见误解
- 目标管理五大原则
- 制定目标的具体步骤
- 思考：如何建立可循环改善的管理流程
- 计划制定与控制
- 工作循环与管理循环
- 计划的种类与应用场景
- 计划的五步程序
- 案例解析：新产品生产计划
时间管理——要事第一才能绩效卓越
- 时间管理概述：时间的经济价值与本质特性
- 时间管理的自我测试
- 典型的时间管理误区分析
- 四象限时间管理法则应用
- 确定轻重缓急和重点工作
- 任务取舍的ABC时间管理分析法
- 删掉或搁置不必要做的事情
- 成功人士的时间安排借鉴
- 避免几种错误的时间管理倾向
- 分析与讨论：四个象限的工作事项有哪些
：团队管理—四个维度带出高效能队伍
下属培养——培养下属是团队成长基因
- 培养下属是管理者的核心责任
- 管理者与下属达成共识的培育时机
- 培育流程的六个步骤
- 培育下属的机会和方法汇总
- 自我启发（SD）：下属想自我成长的八个时机
- 创造启发下属自我成长的环境
- 培属培育的道、法、术
- 道：人才培养721原则（经验历练、向他人学、正式学习）
- 案例讨论：人才从哪里来？
- 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
有效沟通——沟通顺畅才能完成目标
- 导入：三维沟通法
- 向上的目标理清
- 平行的协作互动
- 向下的教练提升
- 测试：PDP行为风格测试
- 向上沟通：以标准为导向的高效沟通
- 结构性思维应用：结论先行、上下对应、分类清楚、排序逻辑
- 案例：某公司会议时间确认的报告
- 平行沟通：以双赢为基础的真诚沟通
- 形成共性、寻求路径、双赢协议、约定监察
：卓越领导
心态修炼——平衡各种关系的重要方法
- 场景互联：回顾讨论自己成功领导团队的实践
- 如何突破舒适圈
- 问题场景：如何才能让员工建立目标实现目标
- 实用工具：自我成长的四个圈层
- 如何给自己选择的自由
- 问题场景：如何才能拥有主动积极的情绪
- 实用工具：自我意识、想象力、良知、独立意志
- 情绪管理的90/10法则
- 问题场景：如何提升自己的认知高度
- 实用工具：90/10法则应用
人才管理——让员工实现价值的策略
- 导入：啮合式人才管理生态圈
- 提问：人力资源选、育、用、留哪个最重要？
- 选才三步法（一）：建标准
- 面对差异的视角：拒绝、容忍还是珍视
- 珍视差异：探索更多第三方案
- 最佳组合案例：优势互补成就伟业
- 部门最佳配置的五大原则
- 漏斗模型：关于组织能力的思考
讲师介绍
段良芳
管理效能与领导力发展专家
管理效能与领导力发展专家。前联想/京东首席培训导师，16年管理实战与培训经验。擅长团队领导力、职场表达及TTT体系建设，累计授课1000余场，以结果导向和体验式教学著称，返聘率达80%
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《中坚力量：管理能力提升实战培训》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《中坚力量：管理能力提升实战培训》适合哪些企业或学员？
适合新晋升或即将晋升的部门经理、主管、储备经理、储备主管等高潜。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
角色定位模糊：从业务骨干转型后，仍习惯亲力亲为，陷入忙乱无效的状态，无法通过团队拿结果。 管理认知偏差：混淆领导与管理的概念，缺乏系统的胜任力模型指引，难以建立正确的管理思维框架。 目标计划缺失：缺乏科学的目标分解与计。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合管理技能相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
